Rabu, 22 Oktober 2008

SWA: Sentralisasi HR di Sampoerna


Sentralisasi HR di Sampoerna

Kamis, 15 Mei 2008Oleh : Sudarmadi
Lewat konsep shared services, raja rokok ini kian piawai mengelola SDM. Dengan sistem sentralisasi, urusan karyawan dipusatkan di holding. Apa manfaat yang dipetik?
Sesekali, cobalah bayangkan menjadi Direktur SDM PT HM Sampoerna (HMS) Tbk. Anda harus mengurusi ribuan karyawan yang masing-masing memiliki keperluan berbeda saban harinya. Anda harus melayani pertanyaan karyawan tentang surat pengangkatan karyawan tetap, gaji, cuti, pelatihan, promosi jabatan, sisa tunjangan kesehatan, dan sebagainya. Kalau yang diurus jumlahnya puluhan atau ratusan, mungkin masih mudah ditangani. Namun, ini 31 ribu orang. Dan tugas Anda bukan hanya menangani karyawan di Jakarta, tapi di 60 kota yang tersebar di Nusantara. Lebih dari itu, 31 ribu orang tersebut bekerja di unit usaha yang berbeda: manufakturing (PT HM Sampoerna), penjualan (PT Panamas), logistik dan distribusi (PT Handal), percetakan (PT Sampoerna Print Pack), serta di sejumlah anak usaha lainnya. Pastilah tak mudah mengelolanya. Dan, memang begitulah realitas kompleksnya pekerjaan SDM (human resources/HR) yang harus ditangani tim pengembangan SDM (HRD) perusahaan rokok ini. Menghadapi pekerjaan yang semakin kompleks semacam itu, departemen HRD sungguh bisa terseret arus: terlalu disibukkan pekerjaan administratif dan transaksional hingga melupakan hal-hal strategis (seperti pengembangan organisasi dan kompetensi SDM), atau sekadar menambah jumlah karyawan di departemen HRD agar semua pekerjaan tertangani meski sebenarnya itu kontraefisiensi. Untuk kompleksitas persoalan seperti itu, manajemen HMS menemukan solusinya melalui implementasi konsep shared services (SS). Praktiknya seperti ini: seluruh pekerjaan HR ditarik dan ditangani kantor pusat (holding). Tidak ada lagi departemen HR milik anak usaha. Juga, tidak ada HRD di lini fungsional, seperti penjualan dan logistik, yang lazimnya ada pada perusahaan besar. Pelayanan tugas-tugas HR (cuti, tunjangan kesehatan, bonus, pelatihan, dan lain-lain) disentralisasi, ditangani kantor pusat yang peran barunya adalah membagi pelayanan (shared services) tugas HR kepada seluruh anak usaha dan unit organisasi di bawahnya. Semua dikumpulkan dalam satu divisi baru, Shared Services Center (SSC). Sentralisasi mulai dilakukan pada Maret 2007. “Agar tercapai operational excellence bidang HR, sehingga pelayanan menjadi lebih cepat, akurat, bersabahat, dan juga efisien. Sejauh ini memang sangat berhasil,” ujar Yos Adiguna Ginting, Direktur SDM HMS, menerangkan. Jadi, selain didorong kompleksitas pekerjaan, implementasi SS juga demi terciptanya pelayahan HR yang lebih sempurna. Tentu ini tak berarti bahwa dulu -- ketika HMS belum memisahkan fungsi transaksi dan administrasi dengan fungsi-fungsi HR lainnya -- kinerja departemen HRD buruk. Tak sejelek itu. Hanya saja, “Kalau fungsi ini tidak dipisahkan secara formal dan tegas, beberapa tugas strategis tidak tertangani dengan baik. Waktu dan pikiran orang-orang HR lebih dipusingkan hal-hal administratif dan transaksional seperti urusan surat keputusan. Di sini fungsi administatif dan transaksional kami kumpulkan dan dikelola SSC,” Yos membeberkan alasannya. Yang menarik, menjalankan program SS ini sejatinya juga tak kalah kompleks. Yos harus menentukan siapa yang mengelola SSC, lingkup pekerjaan apa saja yang bakal di-shared, hingga pencarian teknologi serta prasarana yang bisa diandalkan untuk mengelola 31 ribu karyawan di 60 kota itu. Maklum, proses sentralisasi itu membawa konsekuensi baru: semua tugas HR, termasuk manajemen data dan pelayanan ke karyawan, harus ditangani kantor pusat. Ini belum termasuk mengharmonisasi personel HRD unit usaha yang ditarik ke pusat, karena ada di antara mereka yang kemudian dimasukkan ke SSC, dan di luar SSC. Bila dikilas balik, tahap pertama yang dilakukan Yos adalah mengonsolidasi sistem untuk penyeragaman. Di HMS, anak-anak usaha punya sistem HR sendiri, termasuk teknologi informasinya. “Yang kami lakukan terlebih dulu, menyeragamkan sistem yang dipakai semua unit agar bisa sinkron,” Yos menuturkan. “Kalau policy dan standar berbeda-beda, bagaimana bisa diatur dalam satu sistem?” ujarnya melanjutkan.Pekerjaan sinkronisasi itu setidaknya memakan waktu setahun. Untungnya, perbedaan sistem HR antar-unit usaha tidak terlalu mencolok sehingga sinkronisasi menjadi lebih mudah. Yang jelas, salah satu langkah penting dalam tahap sinkronisasi itu, diimplementasikan sistem Enterprise Resources Planning (ERP) bidang kepegawaian --- dari PeopleSoft -- untuk mencakup seluruh grup.Setelah fondasi dibangun, kemudian dirancanglah struktur SSC. Sebagai komandan, ditunjuk Hartono Sutirman, yang kelak menjadi Manajer SSC hingga saat ini. Bagi kalangan internal HMS, Hartono bukan sosok asing. Mantan profesional AMD Singapura ini sebelumnya merupakan Manajer Proyek dalam implementasi ERP PeopleSoft di HMS. Dialah yang mengawal proses integrasi sistem TI bidang HR antar-unit usaha raksasa rokok itu. Latar belakang jebolan Ubinus yang sempat berkarier di Arinso International Ltd. (Singapura) ini sebenarnya bidang TI. Namun, ditarik menjadi orang HR. "Karena kesuksesan shared services akan ditentukan teknologi yang mendukungnya," komentar Yos.Setelah sang komandan ditetapkan, kemudian ditentukan berapa orang yang akan dimasukkan di SSC. Waktu itu jumlah karyawan divisi HRD di seluruh HMS -- termasuk yang di unit usaha dan cabang -- sekitar 100 orang. Setelah melalui proses kalkulasi, ternyata yang dibutuhkan hanya 40 orang. Ini juga sejalan dengan tujuan efisiensi dari konsep SSC. Permasalahannya, puluhan orang sisanya harus ditempatkan di mana? Akhirnya, karyawan HR diplot dalam tiga bagian. Selain di SSC, ada yang di Center of Expertise (memikirkan pengembangan organisasi serta pengelolaan compensation & benefit) dan yang menjadi partner bisnis. "Business partner ini orang bisnis yang paham HRD. Tugas mereka menjembatani orang bisnis -- contohnya bagian penjualan dan manufakturing -- dengan HRD,” Yos kembali menjelaskan. Bisa ditebak, proses menata dan mengeplot orang menjadi tantangan tesendiri, yang memunculkan sejumlah kekagetan yang tak bisa dihindari. “Awalnya, banyak yang bertanya-tanya, khususnya karyawan HRD, kenapa kok ada departemen baru; kenapa kok saya yang dipindahkan, bukan dia; dan sebagainya,” ungkap Hartono yang melihat hal itu sebagai kewajaran dalam setiap proses perubahan. Pada tahap-tahap itu, pekerjaan sosialisasi menjadi sangat penting. Tak mengherankan, yang dilakukan Hartono dalam tiga bulan pertama di SSC hanya berkomunikasi dengan tim internalnya. Dia berusaha menyosialisasi ke timnya soal desain SSC seperti apa, ke mana arahnya, dan bagaimana proses yang harus dijalankan. “Setelah meeting ramai-ramai, satu per satu saya panggil. Saya tanyakan concern dan ekspektasinya, apa yang ingin mereka pelajari dan lakukan, dan sebagainya. Dengan cara ini, saya berharap agar mereka mengerti program manajemen,” kata Hartono. Sebenarnya, sosialisasi itu merupakan bagian dari fase pertama pengembangan SSC yang oleh Hartono disebut sebagai fase forming (membentuk tim). Selain itu, ada fase storming sebagai fase kedua, yakni menyatukan anggota tim SSC yang datang dari berbagai unsur. Ketiga, fase norming, menormalisasi hubungan dan membangun keselarasannya dengan pekerjaan. Keempat, fase performing, meningkatkan kinerja. “Sekarang sudah tahap performing ini. Dari yang awalnya ragu-ragu dan beberapa orang merasa tidak nyaman, kini sudah merasa nyaman dan tertantang pada pekerjaannya,” papar pria yang segera akan ditugaskan menyiapkan SS di Phillip Moris Polandia ini. Beresnya pembentukan organisasi SSC tentu tak berarti tugas telah selesai karena semua itu baru sebatas penataan internal HRD. Betapapun, the real issue adalah bagaimana tim SSC bisa melayani 31 ribu karyawan yang menjadi user-nya. Terlebih, semua kantor cabang dan anak usaha tak punya departemen HRD lagi. Tim SSC menyiapkan solusi untuk hal itu. Di antaranya, dengan menempatkan satu orang SSC di setiap kantor regional HMS -- saat ini ada 10 kantor regional -- yang dinamai Decentralized SSC (DSSC). “Tugas dia sebagai perwakilan dan titik sambung dari karyawan di region dengan pelayanan SSC,” Yos menjelaskan. Persisnya: melayani pekerjaan HR untuk lintasbagian (pemasaran, penjualan, logistik, dan lain-lain). Adapun tools untuk melancarkan solusi di atas adalah teknologi. Dari sisi teknologi, selain ERP PeopleSoft, juga diimplementasi beberapa modul (software) tambahan. Mulai dari modul pengelolaan tunjangan kesehatan, cuti, lembur, ekspatriat, bonus hingga penggajian. Sekarang, pengelolaan informasi di bidang-bidang tersebut sudah online dan terintegrasi antarbagian sehingga kalau ada karyawan di daerah yang menanyakan status cuti atau tunjangannya, tak sulit menjawabnya. Sementara untuk tugas transaksional yang butuh legalitas tinggi, seperti pengiriman SK pengangkatan karyawan, data dikirim dilakukan melalui proses scan oleh pertugas DSSC di kantor regional yang kemudian mengirimnya langsung via e-mail ke Jakarta. “Prosesnya menjadi simpel, termasuk untuk arus surat-surat penting. Modalnya cuma invest satu mesin multifungsi (bisa faks, fotokopi dan pemindaian) di 10 regional itu,” Hartono menjelaskan.Tak selesai di situ. SSC juga membangun jaringan hotline call center bagi 31 ribu karyawan yang ingin bertanya tentang hak-hak dan kewajibannya. Selain itu, juga disediakan konsultasi via e-mail. Karyawan HMS, apa pun bidangnya (pemasaran, logisitik, penjualan, percetakan) dan di mana pun kantor kerjanya, kalau ingin bertanya terkait HR, tinggal dial telepon nomor 900. “Pasti ada yang memberi solusi secara cepat karena sudah ada tim di SSC yang akan menjawabnya. Jadi, call center 900 itu menjadi one stop services untuk pelayanan HR,” Ko Erick Koswara, anggota tim SSC, menambahkan. Manajemen HMS sejauh ini sudah merasakan berbagai manfaat dari implementasi SS, termasuk efisiensi yang dihasilkan. Hanya saja, memang belum dilakukan kuantifikasi secara detail berapa persentase efisiensinya. Kendati begitu, sebenarnya tak sulit membandingkan keunggulannya dari sistem sebelumnya. Contoh, sebelum ada SSC, di setiap kantor regional pasti butuh orang HR untuk masing-masing fungsi. “Kini hal itu tidak ada lagi. Cukup satu Decentralized SSC, dibantu seorang business partner untuk menjembatani orang bisnis dengan HRD,” kata Yos. Jelas, itu lebih efisien. Apalagi, meskipun di Indonesia ada 10 kantor regional, kenyataannya hanya butuh empat partner bisnis. Tak hanya itu. Untuk program rekrutmen, dulu tiap unit usaha dan kantor regional mengadakan tes wawancara sendiri. Demikian juga, penyelenggaraan pelatihan, tiap unit usaha mengelola sendiri. “Sekarang, training cukup SSC yang selenggarakan, dari mengirim udangan, mengatur jadwal, booking hotel sampai mengatur ruangan. Jadi, lebih simpel dan efisien,” Hartono menimpali. Tentu, manfaat paling besar diterima karyawan di luar departemen HRD yang selama ini menjadi penerima pelayanan (beneficiaries). Maklum, kini karyawan cabang dan anak usaha mana pun, kalau bertanya soal HR (cuti, SK karyawan, dan sebagainya) tinggal pencet 900 atau kirim e-mail ke satu alamat yang ditentukan. “Ada single point of contact sehingga memudahkan pelayanan,” kata Yos. Veronica Noerhaja, karyawan Departemen General Affairs HMS, melihat banyak manfaat dari program SS. “Terutama ada hotline HR 900. Setiap saya telepon, pasti selalu ada yang terima dan membantu. Responsnya cepat. Contohnya, sejam lalu saya minta daftar karyawan HMS se-Indonesia, hanya dalam beberapa menit sudah dikirimkan ke saya, padahal jumlahnya puluhan ribu data karena lintas daerah,” papar Vero. Komentar serupa disampaikan Hiandy Cindra, Manajer Penjualan HMS. “Pelayanannya jadi lebih cepat. Dulu kalau ada keperluan HR, saya hanya bisa ditangani oleh sales HR office saya, baru nanti mereka yang proses ke unit-unit terkait. Kalau sekarang, langsung ditangani SSC di pusat dan siapa saja orang SSC bisa menangani sehingga lebih cepat. Dulu kalau ada HR officer ganti, kita-kita yang orang baru agak sulit untuk mengurus ini-itu dan harus tanya ke sana-kemari. Sekarang tinggal telepon ke 900,” ungkap Hiandy. Keberadaan SSC ini juga memudahkan Hiandy mengelola anak buah (para wiraniaga), khususnya ketika mereka menanyakan hal-hal terkait ke-HR-an. “Saya kan nggak hafal sisa cuti atau tunjangan anak buah saya satu per satu,” katanya. Maklum, untuk informasi sisa tunjangan kesehatan, misalnya, setelah mengisi formulir klaim secara online, tak lama kemudian karyawan itu diberi informasi via e-mail bahwa klaimnya sudah diproses, sekaligus ditunjukkan berapa sisa tunjangan yang menjadi haknya. Jadi, ada sistem otomatis yang menjawab. Ini belum termasuk manfaat yang dirasakan setelah SSC membangun teknologinya. Contohnya, “Dulu lebih dari 50% orang telepon ke HRD hanya untuk tanya tunjangan kesehatan, sekarang trafik telepon berkurang 90% karena sistem secara otomatis mengirim info via e-mail,” kata Hartono. Contoh lain, SSC juga sudah memasang software Early Reminder Notification. Notifikasi otomatis ini diperlukan bagi atasan, misalnya kapan seorang karyawan harus segera dipromosikan atau dievaluasi, diberi tunjangan, diangkat menjadi karyawan tetap. Di HMS telah ada sistem yang mengingatkan sebelum tanggalnya tiba (reminder). “Jadi, bukan diprotes anak buah dulu baru dibuatkan SK-nya,” kata Yos seraya tertawa. Hartono menambahkan, notifikasi otomatis itu bagian dari efisiensi karena bila tidak ada software-nya, pasti HMS juga butuh orang yang harus mencatat dan mengingatkan. “Itu pun belum tentu teliti karena tiap hari ada berapa puluh atau berapa ratus proses notification di HM Sampoerna.” Bagaimanapun, Yos dan timnya melihat apa yang dilakukan dengan SSC hasilnya sangat signifikan meski untuk itu prosesnya tak mudah. “Tantangannya lebih merupakan tantangan teknis, dan karakter masing-masing unit usaha yang berbeda,” kata Yos. Contohnya, persoalan sistem payroll yang bisa mengelola karyawan yang tersebar. Apalagi dengan latar belakang sebagian karyawan dibayar mingguan, bukan bulanan, dan sebelumnya dibayarkan dalam bentuk tunai. “Ini tantangan teknis yang harus dibereskan dulu, termasuk konsolidasi antar-unit usaha,” katanya. Yang jelas, kini semua karyawan telah punya rekening dan penggajiannya memakai sistem transfer via bank. “Bahkan, ibu-ibu yang kerja melinting rokok di pabrik semua sudah punya NPWP, dan kalau Anda tanya, mereka akan bangga menunjukkan kartu pajaknya,” ujar Yos ikut bangga. Pengamat manajemen SDM Budi W. Sudjipto menengarai SS sangat cocok diterapkan di perusahaan yang size-nya besar dan punya tingkat homogenitas produk yang tinggi. Perusahaan seperti HM Sampoerna, Telkom dan Astra relatif bagus bila SS diterapkan di sana. SS sulit diterapkan di konglomerasi yang bisnisnya berbeda jauh. Seperti, Grup Para, yang bisnisnya perbankan, media, resto, dan lain-lain. “Konglomerasi yang bisnisnya berbeda jauh susah pakai shared services. Mungkin lebih tepat dibuat subgrup, misalnya shared services untuk subgrup media, keuangan, dan lain-lain. Karena, syaratnya ada keseragaman atau bisa diseragamkan kebijakan-kebijakannya,” katanya. Di Indonesia, diakui Budi, belum banyak perusahaan yang mengimplementasi HR karena SS membutuhkan teknologi agar divisi HRD menjadi kuat. “Nggak bisa sembarangan. Selain orang HR harus sebagai internal consultant (yang) kalau ada masalah bisa tanya ke mereka, respons time pun harus bagus,” katanya. Karena itu, sebaiknya orang HR harus pernah ditempatkan di cabang supaya mendalami bisnisnya. Sebenarnya, dikatakan Budi, di level global, banyak perusahaan multinasional yang sudah menjalankan konsep itu. Misalnya, perusahaan raksasa peminyakan Cina, CNOCC, yang kantornya di luar negeri, termasuk di Indonesia, tak ada departemen HRD-nya -- kalaupun ada, biasanya jumlahnya sangat minimal. Rata-rata sudah dilakukan SS dari kantor pusat. “Karena di mana-mana bisnis mereka sama, yakni minyak, hanya lokasi yang berbeda, sehingga mudah dikembangkan sistem shared services agar lebih efisien,” ujarnya. Budi juga mengakui, salah satu manfaat SS: perusahaan tidak butuh orang HR terlalu banyak. Ada efisiensi. Selain itu, juga ada konsistensi karena kebijakan antarbagian di perusahaan seragam sehingga lebih mudah melakukan pengelolaan. Artinya, jalan yang ditempuh HMS sudah tepat. Itu pun akan membuat perusahaan ini tak cuma jago pemasaran sebagaimana tecermin dari penjualannya yang numero uno di pentas bisnis rokok -- tahun 2007 penjualan bersihnya Rp 29,78 triliun – tapi juga jago dalam menata urusan manusia. Dan dengan sistem ini, hmm... Anda mungkin berani berandai-andai menjadi Yos Ginting.

Tidak ada komentar: