Masrizal

Arvan Pradiansyah (SWA) #4: Kamu, You, atau Anda?

2009-08-16T03:49:00.001-07:00

Kamu, You, atau Anda?
Kamis, 30 April 2009
Oleh : Arvan Pradiansyah

“Kamu bisa presentasikan program kamu itu sekarang?” tanya seorang petinggi sebuah perusahaan terkemuka kepada saya. Saya terperangah. Kata “kamu” yang dia ucapkan tiba-tiba saja membuat saya merasa tidak nyaman. Namun situasi saat itu menggiring saya untuk tidak berkata apa-apa selain menuruti perintahnya. Sang petinggi pun mendengarkan tanpa menatap wajah saya. Sesekali ia memotong dengan sapaan “kamu”. Pertemuan berlangsung sekitar 30 menit dan sampai di akhir pertemuan saya tidak yakin apakah dia sempat melihat wajah saya.

Untungnya pengorbanan saya tidak sia-sia. Perusahaan saya memperoleh proyek dengan nilai cukup besar, padahal pesaing kami adalah perusahaan-perusahaan yang cukup ternama. Pertemuan saya dengan si petinggi perusahaan – yang usianya kurang-lebih sama dengan saya itu – rupanya menjadi pertemuan terakhir yang menentukan siapa vendor yang memenangi tender.

Dalam kesempatan yang lain saya bertemu dengan presiden direktur sebuah perusahaan terkemuka lainnya. Tujuan pertemuan untuk mempresentasikan proposal yang sudah kami buat berdasarkan pertemuan sebelumnya dengan para manajer perusahaan itu. Sejak pertama kali bertemu dan berjabat tangan, saya sudah menangkap kesan yang tidak biasa dari si presdir: ia tak mau menatap mata saya. Begitu pula ketika saya melemparkan beberapa kalimat ice breaker, ia menjawab tanpa mengarahkan pandangannya ke wajah saya. Namun yang lebih membuat saya tidak nyaman adalah caranya menyapa saya.

“You sudah pengalaman di perusahaan mana saja?” tanya sang presdir. “Coba you jelaskan proyek-proyek yang sudah you tangani selama ini,” katanya lagi. Dan ketika saya menjelaskan berbagai proyek yang pernah saya lakukan dengan beberapa klien yang lain, ia menunjukkan wajah yang dingin dan tanpa ekspresi seakan-akan kata-kata saya hanya berlalu seperti angin.

Presentasi saya baru berjalan sekitar 10 menit ketika si presdir – yang usianya kurang-lebih sama dengan saya itu – tiba-tiba bangkit dari tempat duduknya. “Saya mau ke toilet dulu,” katanya sambil melihat ke arah pintu. Peserta lain yang masih antusias mendengarkan saya meminta saya tidak berhenti dan melanjutkan presentasi. Namun tak lama kemudian si presdir muncul di depan pintu sambil berkata, “Silakan kalian lanjutkan ya, saya ada acara lain.” Lalu ia pun pergi begitu saja tanpa menoleh apalagi mengatakan sepatah kata pun kepada saya yang saat itu hanya berdiri beberapa meter di belakangnya.

Para pembaca yang budiman, kalau Anda yang berada di posisi saya, apa yang Anda rasakan dari kedua situasi tersebut? Saya yakin Anda pun pasti merasa tidak nyaman. Bukankah dalam bisnis “kamu” dan “you” adalah sapaan yang tidak profesional? Sapaan “you” yang saya maksud adalah bila diucapkan dalam kalimat bahasa Indonesia dan bukannya dalam kalimat utuh bahasa Inggris seperti “What do you think?” Dan bukankah sapaan yang paling profesional dalam bisnis adalah “Anda”, selain tentu saja “Bapak” atau “Ibu”.

Dalam beberapa kasus saya masih sering menjumpai para eksekutif yang terpelajar dan berpangkat tinggi menganggap ringan hal-hal semacam itu. Saya tidak tahu apakah itu memang kebiasaan mereka, tapi saya berhipotesis bahwa ini bukan hanya berkaitan dengan cara mereka berinteraksi, melainkan lebih pada bagaimana cara mereka memandang orang lain.

Orang yang suka “mengkamukan” orang lain sesungguhnya adalah orang yang tidak menghargai orang lain. Orang seperti ini merasa superior dan ingin menunjukkan kekuasaannya. Mereka ingin dilihat penting, besar dan bermartabat. Namun jauh di lubuk hati yang terdalam mereka memiliki perasaan tidak aman. Mereka pada hakikatnya tidak terlalu percaya pada diri sendiri. Karena itu mereka mengecilkan orang lain supaya mereka terlihat besar, dan membuat orang merasa tidak penting supaya mereka terlihat penting.

Mereka lupa bahwa orang penting senantiasa mementingkan orang lain, dan orang besar senantiasa membesarkan orang lain. Mereka tidak sadar bahwa sapaan mereka kepada orang lain sesungguhnya mencerminkan bagaimana mereka menghargai diri mereka sendiri.

Bahkan kepada para mahasiswa saya sendiri, saya selalu memanggil mereka dengan sebutan “Anda” karena mereka sudah dewasa. Anehnya, seorang dosen terkenal yang sering muncul di media massa tatkala suatu ketika bertemu dengan saya untuk pertama kalinya di kampus, langsung “mengkamukan” saya hanya beberapa saat setelah kami berkenalan. Padahal kami sama-sama berstatus pengajar di kampus itu.

Menyebut “kamu” pada orang yang baru kita kenal apalagi dalam bisnis sesungguhnya menunjukkan ketidakpatutan sekaligus ketidaksensitifan kita. Bukankah orang Prancis selalu menyebutkan kata “Vous” dan bukan “Tu”, sementara orang Jerman menyebut “Sie” dan bukan “Du” untuk orang yang tidak memiliki hubungan yang akrab dengan mereka? Dan bukankah dalam bisnis, seakrab-akrabnya kita dengan rekan bisnis, hubungan yang harus kita jalani adalah hubungan yang penuh dengan etika dan tata krama? Karena itu kata “kamu” bukanlah ciri orang bisnis dan karenanya perlu kita hindari.

Bahkan saya pernah hampir menolak tawaran pekerjaan yang sebetulnya sangat saya minati semata-mata karena orang yang mewawancarai saya – yang notabene adalah pemilik perusahaan – menyapa saya dengan “kamu” satu menit setelah kami berkenalan.

“Kamu” hanya tepat bila dikemukakan kepada kawan yang akrab, kolega di satu kantor ataupun anak-anak yang belum dewasa. Justru kalau kita menyebut mereka dengan “Anda” akan terdengar aneh dan berjarak. Saya yakin Anda sependapat dengan saya.

URL : http://swa.co.id/swamajalah/pernik/details.php?cid=1&id=9098

Arvan Pradiansyah (SWA) #3: Giving > Getting

2009-08-16T03:47:00.000-07:00

Giving > Getting
Kamis, 28 Mei 2009
Oleh : Arvan Pradiansyah

Beberapa waktu lalu, dalam sebuah seminar bagi para guru di Jakarta, saya berjumpa penulis Laskar Pelangi, Andrea Hirata. Andrea dan saya menjadi pembicara dalam seminar yang dihadiri sekitar 1.500 guru tersebut. Dalam seminar tersebut saya membahas bahwa tujuan pendidikan sesungguhnya adalah untuk mencapai kebahagiaan (happiness). Hal ini langsung dikaitkan dengan film Laskar Pelangi yang memang bercerita mengenai indahnya dunia pendidikan. Salah satu poin penting yang saya tekankan kepada para guru yang hadir adalah ucapan Pak Harfan, seorang guru idola Laskar Pelangi yang mengatakan, “Hidup adalah untuk memberi. Apa yang kita berikan janganlah lebih sedikit daripada apa yang kita dapatkan.” Pernyataan ini senantiasa diulang-ulang oleh Pak Harfan, bahkan beberapa saat sebelum ia menghadap Sang Pencipta di ruang kerjanya yang teramat sederhana.

Pembaca yang budiman, memberi akan menghasilkan kebahagiaan yang jauh lebih besar daripada mendapatkan. Kebahagiaan ketika mendapatkan sesuatu akan berlalu seiring dengan berlalunya sesuatu itu. Kebahagiaan mendapatkan uang akan berlalu seiring dengan habisnya uang tersebut dibelanjakan. Kebahagiaan karena dipromosikan atau mendapatkan kenaikan gaji hanya akan terasa di bulan pertama, tetapi akan menjadi sesuatu yang biasa di bulan-bulan berikutnya. Hal ini akan sangat berbeda dari kebahagiaan karena memberi. Kebahagiaan karena memberi akan bertahan lama dan abadi di dalam jiwa kita. Kebahagiaan tersebut memiliki dampak yang lebih luas terhadap spiritualitas kita.

Dari sudut pandang kebahagiaan, ada tiga jenis tindakan memberi. Pertama: Giving < Getting, apa yang kita berikan lebih sedikit daripada yang kita dapatkan. Inilah paradigma orang yang “menang” tanpa terlalu peduli apakah orang lain mengalami kemenangan atau tidak. Orang yang menganut paradigma ini meminimalkan kontribusinya tetapi memaksimalisasikan pendapatannya dan mengira dia untung. Padahal walaupun secara jangka pendek memang demikian, kondisi ini menciptakan ketidakseimbangan (imbalance) pada orang lain. Dan karena orang lain juga mengharapkan keuntungan, kondisi ini akan membuat orang tersebut menghindari interaksi dengan kita di masa mendatang.

Kedua, Giving = Getting, apa yang kita berikan sama dengan apa yang kita terima. Ini adalah paradigma menang-menang. Inilah dasar bisnis. Agar bisnis bisa berjalan, kita harus yakin bahwa kita mendapatkan keuntungan. Namun agar bisnis berjalan langgeng, kita harus memastikan bahwa apa yang kita berikan sepadan dengan apa yang kita dapatkan, karena hanya cara inilah yang akan membuat orang senang dan mau berinteraksi lagi dengan Anda.

Ketiga, Giving > Getting, memberi lebih banyak daripada menerima. Inilah prinsip yang selalu dipesankan Pak Harfan dalam Laskar Pelangi. Kalau Anda ingin menciptakan kepuasan dan loyalitas yang sejati dari pelanggan, Anda harus memastikan bahwa apa yang Anda berikan jauh lebih besar daripada yang Anda dapatkan. Giving > Getting ini jauh di atas paradigma menang-menang yang bersifat transaksional. Giving > Getting menggunakan paradigma cinta yang bersifat transformasional.

Paradigma cinta jauh lebih berdaya dibandingkan dengan paradigma menang-menang yang semata-mata berdasarkan logika bisnis. Paradigma cinta berakar dari dalam hati dan cinta senantiasa melahirkan cinta. Namun, cinta hanya bisa tumbuh ketika Giving > Getting. Ketika kita lebih banyak memberi daripada menerima, orang yang menerima lebih banyak itu akan merasa berutang budi dan pasti akan berusaha mencapai keseimbangan dengan memberikan sesuatu lagi kepada kita.

Salah satu hukum alam terpenting di dunia ini adalah pertukaran sosial (social exchange). Inti hukum ini adalah bahwa tukar-menukar yang dilakukan orang bertujuan mencapai keseimbangan. Bila yang kita berikan lebih kecil dari apa yang kita dapatkan, orang yang berinteraksi dengan kita akan merasa rugi. Ini akan menurunkan tingkat kepercayaan orang tersebut dan membuat orang itu jera berinteraksi lagi dengan kita.

Bila apa yang kita berikan sama dengan apa yang kita dapatkan, bisnis dapat berlangsung, tetapi bisnis tersebut tidak akan menyisakan “utang” apa pun. Karena itu, pada hakikatnya proses tukar-menukar tersebut telah berhenti sampai disitu karena telah tercapai keseimbangan.

Namun bila apa yang kita berikan lebih besar daripada yang kita terima, akan tercipta sebuah ketidakseimbangan positif (positive imbalance). Ketidakseimbangan ini akan mendorong orang lain melanjutkan interaksi dengan kita dengan cara membalas pemberian kita dengan pemberian yang lebih besar. Positive imbalance ini menghasilkan sesuatu yang beyond business karena memunculkan ikatan emosional yang berarti terpautnya hati dengan hati. Hubungan yang tercipta di sini bukan lagi hubungan bisnis yang transaksional, melainkan hubungan dari hati ke hati yang transformasional. Ini dapat menciptakan lingkaran kebaikan yang tak berkesudahan. Karena, bukankah dalam cinta kita senantiasa menikmati setiap interaksi yang terjadi, bahkan merindukan interaksi berikutnya?

Contoh mengenai hal ini saya dapatkan dari pengalaman saya menjadi pemegang kartu kredit sebuah bank di Jakarta. Bank ini sering memberikan hadiah tak terduga kepada saya. Tentu saja, mereka telah melakukan kalkulasi bisnis terhadap hal ini, tetapi tak urung kejutan-kejutan kecil tersebut membuat saya merasa dihargai, diperhatikan dan diuntungkan. Bahkan beberapa kali ketika menggunakan kartu kredit tersebut untuk berbelanja, saya dibuat terkejut ketika kasir mengatakan bahwa saya mendapatkan barang tersebut dengan cuma-cuma. Hal ini tentu saja membuat saya enggan “pindah ke lain hati”. Saya yakin bahwa bank ini sudah memahami konsep Giving > Getting ini dan menerapkannya dalam pengelolaan bisnisnya.

URL : http://swa.co.id/swamajalah/pernik/details.php?cid=1&id=9253

Arvan Pradiansyah (SWA) #2: Dua Dimensi Syukur

2009-08-16T03:45:00.000-07:00

Dua Dimensi Syukur
Kamis, 16 Juli 2009
Oleh : Arvan Pradiansyah

Dalam berbagai pelatihan dan seminar The 7 Laws of Happiness, saya mendapat banyak pertanyaan mengenai penerapan The 7 Laws untuk bisnis. Salah satu yang paling sering ditanyakan para profesional dan pelaku bisnis adalah mengenai bersyukur. Mereka sepakat bahwa bersyukur memang penting untuk hidup yang bahagia, tetapi apakah bersyukur itu cocok bagi dunia bisnis? Bukankah bersyukur identik dengan cepat puas yang tentu saja bertentangan dengan formula bisnis? Bukankah dalam berbisnis kita justru harus terus memasang target yang meningkat dari waktu ke waktu? Bukankah bersyukur dapat mengurangi semangat dan keinginan kita untuk mendapatkan hasil yang lebih banyak lagi?

Kekhawatiran tersebut tentu saja beralasan karena selama ini syukur sering dimaknai “melihat ke bawah”, sedangkan bisnis senantiasa “melihat ke atas”. Bukankah, hanya melihat ke ataslah yang akan menghasilkan kemajuan dalam bisnis dan kehidupan kita? Melihat ke atas akan membuat kita terpacu untuk meningkatkan prestasi. Namun, di lain pihak, ini membuat kita tidak puas terhadap pencapaian kita. Kita akan selalu merasa kurang. Bila demikian, bagaimana kita bisa bersyukur dan berbahagia?

Para pembaca yang budiman, memahami syukur sebagai “melihat ke bawah” sesungguhnya kurang tepat. Pemahaman itu baru mengungkapkan satu dimensi bersyukur yaitu penerimaan (acceptance). Padahal bersyukur mengandung satu dimensi lain yang sangat penting yaitu melakukan eksplorasi (exploration). Bersyukur sejatinya bukanlah sekadar menerima apa yang diberikan Tuhan kepada kita, melainkan juga “melihat ke dalam” diri untuk menjelajahi potensi dan bakat kita yang terdalam, menemukan kemudian memanfaatkannya semaksimal mungkin.

Untuk mempermudah, saya memberikan sebuah analogi. Misalkan, Anda memperoleh hadiah sebuah telepon genggam yang canggih dari sahabat Anda. Bagaimana Anda menunjukkan bahwa Anda sangat berterima kasih kepadanya? Pertama, tentu saja dengan senang hati menerima pemberian itu. Namun bila Anda kurang memahami teknologi dan menggunakan telepon itu hanya buat menelepon dan mengirim SMS, sesungguhnya Anda belum benar-benar bersyukur. Anda baru bisa dibilang bersyukur bila Anda mau menjelajahi fungsi lain telepon genggam itu, misalnya fungsi browsing, mengecek e-mail, video, kamera, multimedia, dan sebagainya.

Dengan menjelajahi berbagai fungsi yang ada, Anda akan merasa bahwa telepon genggam yang diberikan sahabat Anda itu memang luar biasa. Anda akan lebih berterima kasih kepadanya. Selain itu, sahabat Anda pun merasa bahwa Anda benar-benar menghargai pemberiannya karena Anda memanfaatkan semua fungsi telepon itu. Coba Anda bayangkan apa yang dirasakan sahabat Anda bila ia tahu bahwa Anda memanfaatkan telepon genggam yang canggih itu hanya buat bertelepon dan SMS. Bila ia tahu, mungkin ia membelikan Anda telepon yang standar saja dengan fungsi terbatas.

Dengan dua dimensi ini maka kita dapat membedakan orang ke dalam empat perilaku (lihat: Gambar). Perilaku pertama adalah tidak menerima apa yang diberikan dunia kepadanya dan juga tidak mengeksplorasi ke dalam diri sendiri untuk menemukan potensi yang masih tersembunyi. Perilaku ini menghasilkan rasa frustrasi yang mendalam.

Perilaku kedua, menerima apa yang diberikan dunia tetapi tidak mengeksplorasi untuk menemukan potensi diri yang masih tersembunyi. Orang seperti ini memang akan puas dan menikmati hidup, tetapi prestasinya tidak berkembang. Ia senantiasa melihat ke bawah dan ini akan membuatnya berada dalam kondisi stagnan. Ia tidak merasa terdorong untuk menemukan potensi tersembunyi dan meningkatkan dirinya.

Perilaku ketiga, tidak menerima apa yang diberikan dunia, tetapi senantiasa “melihat ke atas”. Orang ini selalu tidak puas dengan pencapaiannya, dan berusaha mencapai hasil terbaik melebihi orang-orang yang ia temui. Mereka sangat kompetitif dan selalu merasa tertantang.
Perilaku keempat, menerima apa pun yang diberikan dunia kepadanya, tetapi sekaligus mengeksplorasi hal-hal yang masih tersembunyi dan memanfaatkannya semaksimal mungkin.

Perilaku inilah yang disebut bersyukur. Orang yang bersyukur menikmati segala yang ia dapatkan dengan penuh sukacita. Ia beristirahat sebentar untuk menyelami, menghayati dan mendalami nikmat yang telah ia dapatkan. Namun kepuasan itu tidak membuatnya berhenti untuk meningkatkan diri dan menjelajahi potensi terbesar yang masih tersembunyi dalam dirinya. Ia tak henti-henti melakukan “perjalanan ke dalam” sehingga di akhir hidupnya ia dapat mengatakan, ”Ya Tuhan, apa pun yang Engkau anugerahkan kepadaku sudah aku manfaatkan semaksimal mungkin. Tidak ada sedikit pun potensi yang Kau berikan padaku tersia-sia.”

Source: URL : http://swa.co.id/swamajalah/pernik/details.php?cid=1&id=9462

Arvan Pradiansyah (SWA): Mind & Happiness

2009-08-16T03:42:00.000-07:00

Mind & Happiness
Kamis, 06 Agustus 2009
Oleh : Arvan Pradiansyah

Seorang lelaki, Dirga, sedang tenggelam dalam kesedihan dan tidak tahu harus berbuat apa. Anaknya sakit keras dan membutuhkan biaya berobat, tetapi ia sendiri sedang dalam kondisi sulit karena baru saja diberhentikan dari pekerjaannya. Tiba-tiba ia teringat akan sahabatnya, Avil. Ia yakin Avil pasti akan membantunya. Pikiran ini sangat menyenangkan hatinya, sampai suatu pikiran lain hinggap di benaknya, “Apa yang membuatmu begitu yakin bahwa Avil akan membantumu?” Namun, pikiran yang baru datang itu segera dibantahnya. “Mengapa tidak?” katanya dengan sedikit bernafsu, “Sayalah yang dulu menolongnya mendapatkan pekerjaan. Saya jugalah yang membantunya mengatasi berbagai masalah yang pernah ia alami dengan atasannya dulu. Pastilah ia akan membantu saya dalam situasi sulit seperti ini.”

Pikiran seperti ini menenangkan hatinya, tetapi hal itu tidak berlangsung lama. Setelah makan malam, datang lagi pikiran yang lain, “Bagaimana seandainya ia menolak?” Namun, pikiran tersebut buru-buru dibantahnya, “Tidak mungkin, mengapa ia sampai menolak? Segala sesuatu yang dimilikinya adalah berkat jasa saya. Sayalah yang memperkenalkannya kepada istrinya yang cantik. Saya juga yang membantunya mencarikan tempat tinggal yang nyaman. Mana mungkin ia menolak meminjamkan uangnya kepada saya?”

Namun ketika malam semakin larut, Dirga tak dapat memejamkan mata karena pikiran lain datang lagi, “Tetapi andaikan saja ia menolak, apa yang bisa saya lakukan?” Pikiran ini sangat mengganggunya dan membuatnya marah. “Dasar tak tahu diri. Orang ini masih hidup karena jasa saya. Dulu saya pernah menyelamatkannya ketika ia mau tenggelam. Betapa tidak berterima kasihnya ia bila membiarkan saya dalam kondisi seperti ini!”

Berbagai pikiran terus menghujani benaknya. Akhirnya, ia bangkit dari tempat tidurnya pada pukul 12 malam, pergi ke rumah Avil dan mengetuk pintu rumahnya. Avil yang masih setengah tidur itu membuka pintu dan berkata dengan terkejut, “Dirga, ada apa! Mengapa datang kemari tengah malam begini?” Mendengar hal itu, Dirga menjadi sangat marah. Ia tak dapat menahan dirinya dan kemudian berteriak, “Akan kukatakan mengapa aku pergi ke sini pada tengah malam seperti ini. Kalau kau pikir aku mau minta bantuanmu, mau meminjam uangmu, engkau keliru. Saya tidak mau berurusan denganmu, istrimu atau keluargamu. Persetan dengan semua itu.” Setelah mengucapkan kata-kata itu, Dirga berbalik dan pergi.

Para pembaca yang berbahagia, cerita di atas memberikan ilustrasi kepada kita mengenai betapa berbahayanya pikiran yang tidak dapat dikendalikan. Dirga adalah contoh orang yang sibuk dengan pikirannya sendiri, sedemikian sibuknya sampai ia lupa bahwa semua kejadian yang dibayangkannya sesungguhnya hanya terjadi di dalam pikirannya sendiri. Namun, apakah hanya Dirga yang melakukan hal ini? Bukankah kebanyakan dari kita juga mempunyai kecenderungan yang sama?
Sesungguhnya segala sesuatu yang terjadi dalam hidup kita ditentukan oleh pikiran kita sendiri. Cobalah lihat hidup Anda sendiri. Bukankah semua yang terjadi pada diri Anda telah “terjadi” sebelumnya dalam pikiran Anda? Bukankah semua tindakan kita di dunia nyata merupakan manifestasi dari pikiran-pikiran yang tercipta di dunia mental? Bahkan, bukankah pakar psikologi Sigmund Freud sampai berani menyimpulkan bahwa pikiran adalah gladi resik dari tindakan?
Karena itu, bila kita menginginkan hidup yang sukses dan bahagia, kuncinya adalah dengan mengelola pikiran kita. Akan tetapi, hal ini tak semudah kedengarannya. Mengelola pikiran itu sulit, jauh lebih sulit daripada mengelola tindakan. Ada beberapa alasan mengapa hal ini sulit. Pertama, karena pikiran itu tak terlihat. Ini berbeda dari tindakan yang dapat diamati dan diukur. Pikiran bersifat abstrak dan berada di alam internal kita. Selama masih bersifat abstrak, selama itu pula kita sulit mengelolanya. Maka, saya senantiasa menganjurkan untuk senantiasa menuliskan pikiran-pikiran kita. Menuangkan pikiran dalam bentuk tertulis membuat yang abstrak menjadi konkret sehingga lebih mudah dikelola.

Kedua, kita tak dapat berhenti berpikir, apalagi ketika kita sedang menghadapi masalah. Bukankah dalam pikiran kita senantiasa terjadi dialog yang tak henti-hentinya? Bukankah dalam pikiran kita senantiasa terjadi pergulatan dan perdebatan yang berkepanjangan?

Karena kita tidak berhenti berpikir, kita perlu mewaspadai makanan-makanan yang masuk ke dalam pikiran kita setiap saat. Namun celakanya, penelitian menunjukkan bahwa kebanyakan yang kita pikirkan adalah hal-hal yang negatif. Inilah yang benar-benar perlu kita sadari. Kalau kita sadar, kita bisa segera mengganti pikiran negatif tersebut dengan pikiran positif yang membahagiakan.

Ketiga, kita sering tak bisa membedakan antara realitas pikiran dan realitas yang sesungguhnya. Ini perlu benar-benar kita sadari. Bukankah dialog (baca: self talk) yang terjadi dalam diri kita seakan-akan telah menciptakan realitas itu sendiri? Dan karena pikiran kita lebih mudah terinfeksi pikiran-pikiran negatif, bukankah kepala kita lebih banyak dipenuhi berbagai prasangka, dugaan, teori yang sangat besar kemungkinannya untuk salah? Pikiran kita sering menciptakan cerita sendiri, serta mengarang sebuah skenario tentang apa yang sedang dan akan terjadi. Cerita-cerita yang sebenarnya hanya bersarang di pikiran inilah yang sering kita anggap sebagai realitas yang sesungguhnya. Inilah yang membuat kita menjadi resah, susah, gelisah dan tidak bahagia. Dan karena kita yakin akan kebenaran pikiran tersebut, hal itu pulalah yang akan terjadi dalam hidup kita.

Namun tunggu dulu, apakah ini berita buruk? Bukankah Anda dapat mengarang sebuah cerita yang positif dan indah mengenai apa yang sedang dan akan terjadi? Bukankah kita bahkan bisa beranggapan bahwa cerita indah yang kita ciptakan dalam pikiran kita adalah realitas yang sesungguhnya?

Bila demikian, bukankah kebahagiaan akan lebih sering kita temukan?

*) Penulis best seller The 7 Laws of Happiness.

Source: URL : http://swa.co.id/swamajalah/pernik/details.php?cid=1&id=9584

Anthony Dio Martin (Bisnis Indonesia) : Komunikator Ulung!

2009-06-21T01:06:00.000-07:00

Jumat, 19/06/2009 09:09 WIB

Komunikator ulung!

oleh : Anthony Dio Martin

"Maaf, Anda begitu banyaknya bicara soal diri Anda, sampai-sampai saya lupa Anda sebenarnya sedang membicarakan apa"
Anthony Dio Martin

Dalam berbagai forum seminar, saya sering mengingatkan pentingnya bagi setiap orang yang ingin sukses, untuk terus-menerus mengasah keterampilan komunikasi mereka. Pernahnya Anda berkomunikasi, berdiskusi bahkan sharing dengan orang-orang sukses?

Biasanya, pengalaman tersebut cukup mengesankan. Bahkan, beberapa sahabat saya mengatakan berbicara dengan orang sukses merupakan hal yang menyenangkan. Salah satunya adalah karena mereka menghargai, bahkan menganggap orang lain lebih penting darinya!

Mengenai hal ini, saya pun jadi teringat mengenai sebuah kisah yang pernah saya ceritakan dalam salah satu audio CD saya Social Intelligence for Success. Dalam audio CD ini, saya menceritakan mengenai dua orang yang terkenal di Inggris yaitu Benjamin Disraeli dan William Gladstone.

Kedua orang ini memiliki perbedaan yang sangat jelas karena sering kali dalam berpolitik, mereka berseberangan. Suatu ketika, ada seorang wanita diundang untuk jamuan makan dengan kedua orang terpandang ini. Setelah itu, si wanita ini dimintai pendapatnya.

Saat jamuan makan dengan William Gladstone selesai, sang wanita tersebut mengatakan, "Wah, setelah ngobrol dengan William Gladstone. Saya merasa ia adalah orang yang terpandai di Inggris."

Namun, menariknya, setelah jamuan makan malam dengan Benjamin Disraeli selesai, sang wanita itu berkata dengan bangga dan puas, "Setelah ngobrol dengan Mr. Disraeli, saya merasa sayalah orang yang terpandai di Inggris."

Nah, pembaca, setelah mendengarkan kisah ini, tipe orang seperti manakah yang Anda akan senang ajak bicara? Manakah yang akan bisa mempertahankan hubungan yang lebih langgeng dan jangka panjang? Anda pasti bisa menebaknya!

Bahkan dikatakan, salah satu rahasia komunikasi ulung dari Oprah Winfred adalah, setiap kali ke pesta dan undangan, dia selalu memfokuskan energinya kepada tamu dan orang sekelilingnya.

Seakan-akan setiap kali masuk ke ruang pesta, "Helo, itukah Anda? Senang bertemu Anda" Sementara, kebanyakan selebritas lainnya, kalau ke pesta seakan-akan mengomunikasikan, "Helo, inilah saya". Di sinilah kita melihat, bagaimana fokus energi saat berkomunikasinya orang biasa dengan orang yang sungguh sukses, betul-betul berbeda!

Mulai dari mana?

Begitu banyak buku yang mengajarkan teknik komunikasi yang luar biasa. Salah satunya, yang cukup menarik adalah buku Irresistible Attraction karya Kevin Hogan, yang merupakan salah satu ahli di bidang komunikasi bahasa tubuh.

Ada suatu tema mendasar dalam buku ini yakni kesimpulannya setelah sekian lama berinteraksi dengan para selebritas dan eksekutif sukses. Menurutnya, ada benang merah kesamaan prinsip yang membuat mereka menjadi pribadi menarik!

Prinsip sederhana tersebut intinya, mengatakan bahwa dalam setiap komunikasi kita harus selalu berbicara mengenai apa yang menjadi minat orang lain serta memfokuskan energi kita pada orang lain.

Mari kita tetap ingat bahwa "saya" (orang yang menjadi lawan bicara) akan selalu menjadi topik yang menarik dalam pembicaraan. Dengan memahami prinsip ini saja, maka proses komunikasi kita dengan siapa saja akan menjadi lebih memorable (diingat).

Nah, yang sering kali jadi masalah adalah, apa sih yang bisa menjadi minat orang lain? Minimal, saya menganjurkan dalam seminar dan workshop saya, empat hal penting yang dapat membuat pembicaraan kita selalu menarik.

4 Hal menarik

Keempat hal yang selalu menjadi topik menarik dalam setiap pembicaraan kita, dapat disingkat menjadi FORM. Form sendiri mempunyai dua makna. Makna pertama, tentunya dengan form ini, kita akan mengetahui bentuk/format dari komunikasi yang menarik. Arti kedua, tentunya yang lebih menarik, yaitu F-O-R-M.

FORM adalah singkatkan dari Family - Occupation - Recreation - Message. Cobalah gunakan formula ini untuk menjadikan komunikasi kita semakin menarik.

Mari kita mulai dengan bagian yang pertama, yaitu mengenai family (keluarga). Kita dapat membicarakan topik ini saat berkomunikasi dengan orang lain. Tentunya topik ini adalah topik yang menarik, kita bisa bertanya mengenai keluarganya, orang tuanya, pasangannya, anaknya serta hal - hal lainnya yang berkaitan dengan keluarga.

Topik yang menarik kedua untuk menjadi bahan pembicaraan adalah occupation (pekerjaan atau bisnis). Tentunya orang pun akan sangat suka jika ditanyakan mengenai hal - hal yang berkaitan dengan pekerjaan ataupun bisnis mereka.

Bisa saja kita menanyakan apa yang saat ini sedang mereka kerjakan, bagaimana kemajuan yang saat ini diperoleh, apa prestasi - prestasi yang pernah dicapai, bagaimana kreativitasnya dalam menghadapi tantangan, serta hal lainnya yang terkait dengan pekerjaan ataupun bisnis.

Ketiga, bisa juga bicara mengenai recreation (liburan atau waktu luang). Berbicara mengenai topik ini kita bisa menanyakan apa yang dilakukannya pada waktu senggang, apa hal yang paling disukainya saat berlibur, liburan di mana yang paling berkesan, film apa yang paling menarik, musik apa yang menjadi favorit, serta hal lainnya yang berkaitan dengan recreation yang akan menjadikan topik yang menarik.

Setelah kita berbicara mengenai topik tersebut jangan lupa dengan menutupnya dengan message (pesan). Katakanlah kepada lawan bicara kita bahwa kita sangat senang dan sangat menikmati pembicaraan dengannya. Ingat pula untuk bertukar kartu nama, nomor telepon ataupun alamat e-mail (jika kita baru pertama kali berkomunikasi), sehingga kemudian waktu kita bisa berkomunikasi dengan dia kembali.

Teknik 1 - Gali - 1

Inilah teknik yang biasa sering saya gunakan dalam berbicara dengan orang lain. Teknik ini saya namakan teknik 1 - Gali - 1. Dalam setiap komunikasi, tentunya akan dimulai dengan satu topik.

Mari kita usahakan fokus kepada topik tersebut. Godaan kita adalah kita cenderung mau dengan cepat beralih ke topik lainnya. Setelah itu yang perlu kita lakukan adalah dengan menggali lebih dalam mengenai topik tersebut.

Ini merupakan hal yang agak sulit. Karena kita cenderung untuk langsung meng-cut topik pembicaraan, bahkan seringnya kita menceritakan hal - hal yang lebih besar dari lawan bicara kita. Setop!

Lakukan minimal dua kali bahkan lebih dengan mengajukan pertanyaan yang akan membuat lawan bicara kita semakin tertarik dan menceritakan apa yang menjadi topik pembicaraan.

Tahap terakhirnya adalah ikatkan dengan satu kesimpulan yang menunjukkan keantusiasan kita dalam proses komunikasi tersebut. Ulangi kembali ke tahap awal, maka Anda akan menjadi komunikator yang ulung! Boleh dicoba kok!

bisnis.com

URL : http://web.bisnis.com/kolom/2id2293.html

SWA: Jurus Jitu Selalu di Puncak

2009-06-20T07:45:00.001-07:00

SWA: Jurus Jitu Selalu di Puncak

Kamis, 28 Mei 2009
Oleh : Dede Suryadi
Di dunia bisnis, ada sejumlah eksekutif yang di mana pun bekerja selalu menempati top level. Siapa saja yang masuk barisan C-League ini? Apa kiat sukses mereka?
Menjadi presiden direktur perusahaan bisa dibilang dambaan setiap orang. Tentunya, untuk menjadi orang nomor satu itu, perlu usaha yang luar biasa. Demi mewujudkan ambisi itu, perlu lobi kanan-kiri. Namun, sejumlah eksekutif justru ditawari untuk menduduki posisi top level karena mereka memang kompeten dan dibutuhkan.

Mereka itulah yang disebut barisan Chief League (C-League), yaitu kelompok eksekutif top yang kariernya terus menanjak, sedang menduduki posisi strategis di perusahaan top, dan punya masa depan cerah. Salah satunya, Emirsyah Satar, yang saat ini menjabat sebagai Presdir PT Garuda Indonesia. Karena kompetensinya, dia selalu menempati posisi strategis di mana pun dia bekerja. Itu semua bukan karena dia yang mengajukan diri, melainkan karena dipinang. “Alhamdulillah, selama berkarier saya hanya pernah melamar di dua tempat,” ungkap Emir. Yaitu, saat melamar ke Coopers & Lybrand sebagai auditor (1983-85) ketika masih kuliah dan melamar ke Citibank pada 1985 selulus Universitas Indonesia (UI).

Selebihnya, Emir dipinang berbagai perusahaan. Dia sempat menjadi GM Divisi Keuangan Korporat Grup Jan Darmadi, Presdir PT Niaga Factoring Corporation, CEO Niaga Finance Co. Ltd. (Hong Kong), Direktur Keuangan PT Garuda Indonesia, Wakil Dirut Bank Danamon, serta Dirut Garuda (2005-sekarang). “Bagi saya, kunci sukses itu adalah be professional,” Emir menegaskan.

Memang, profesionalisme menjadi kunci sukses tak hanya bagi Emir, tapi juga bagi para eksekutif top lainnya. Dengan kerja profesional itulah, akan dihasilkan output dan kinerja yang baik. “Di mana pun bekerja, lakukanlah yang terbaik, itulah kuncinya agar bisa terus menjadi ekseskutif top yang masuk jajaran C-League,” kata Hasnul Suhaimi, Dirut PT Excelcomindo Pratama (XL), menambahkan.

Untuk meraih posisi saat ini tidaklah semudah membalikkan telapak tangan. Hasnul merintis kariernya sejak 1982 dengan bergabung di perusahaan minyak Schlumberger. Lalu, hijrah ke perusahaan telekomunikasi Indosat dan XL. Ketika di Indosat, sempat ditugaskan ke Telkomsel yang saat itu merupakan anak perusahaan Indosat. Di Telkomsel, kariernya terus melesat, hingga pada 2001 dia dipercaya menjadi Direktur Utama IM3. Dan, pada 2005, Hasnul Dirut Indosat.

Sebetulnya, Hasnul tidak berpikiran pindah ke perusahaan lain karena baginya terlalu sering pindah pun tidak bagus. “Selama masih bisa berkontribusi dan memberikan nilai tambah ke perusahaan, lebih baik bertahan,” katanya. Ketika bergabung dengan XL pun, dia tidak direkrut head-hunter, tetapi melalui pemegang saham. Memang, posisi Dirut XL saat itu tengah kosong karena dirut yang lama mengundurkan diri. Dia mengatakan, tidak ada lobi-lobi khusus ke pemegang saham, hanya pembicaraan biasa. “Mereka melihat match atau tidak dengan perusahaan, track record dan kepribadian. Awalnya saya tidak terlalu berminat, tapi diskusinya open sekali dan ternyata match dengan kepribadian saya yang relatif agresif, progresif maju. Sementara, perusahaan (XL) ada keberanian berinvestasi. Jadi, match,” kata kelahiran Bukittinggi 23 April 1957 itu.

Hasnul juga merasa value-nya di Indosat mulai habis dan tidak terlalu dibutuhkan lagi. Dia berpikiran mencari tantangan dan tempat baru yang lebih membutuhkan kemampuannya. Gaji atau kompensasi tidak jauh berbeda. Memang, di perusahaan swasta dan BUMN ada perbedaanya. Di BUMN gajinya lebih kecil, tapi fasilitasnya banyak. Sementara, gaji di perusahaan swasta besar, tapi fasilitasnya tidak sebanyak di BUMN. “Jika dikalkulasikan semua, yang saya dapat selama setahun ya sama,” kata Hasnul, yang kontraknya sebagai Dirut XL sampai 2011.

Di bidang perbankan, nama Paulus Wiranata cukup dikenal. Kelahiran Palembang, 25 September 1955 itu sekarang menjabat sebagai Presdir Bank Andara. Memang, kemampuannya di perbankan tak diragukan lagi. Terbukti, saat dirinya didaulat sebagai Presdir Bank Tabungan Pensiun Nasional yang melakukan transformasi dari bisnis keluarga menjadi organisasi profesional.

Untuk mengasah kemampuan, mantan Country Manager Bank of New York di Indonesia itu sering meluangkan waktu untuk membaca. Tujuannya, memperluas wawasan. Bacaannya pun tidak sebatas pada bidang yang diminatinya. Meski lama berkecimpung di perbankan, Wiranata mengaku tidak menutup diri untuk informasi lainnya. “Harus meluangkan waktu untuk memperkaya dengan bacaan,” ungkapnya. Hal ini sangat penting untuk pergaulan. Sebagai orang di posisi strategis, dia harus selalu mengembangkan channel-nya. “Kan tidak selamanya ngomongin perbankan dan ekonomi, meski ketemu orang dari bidang itu. Yah, supaya obrolan luwes,” kata mantan Direktur Bank Niaga (1994-2002) itu memberi alasan.

Wiranata juga tak jarang mengikuti berbagai seminar perbankan. Tak cuma dalam negeri, lulusan Akuntansi UI itu pun sering ke luar negeri untuk seminar dan aneka pelatihan dalam rangka mengembangkan kemampuan dan kompetensi dirinya. “Sampai sekarang, kalau ada waktu luang, saya berusaha untuk ikut seminar,” ujarnya. Di sela kesibukannya, dia selalu meng-upgrade pengetahuannya dari berbagai sumber bacaan, termasuk Internet.

Upaya menambah wawasan pun dilakukan Andreas Halim, Dirut Grup Soho, dengan membaca koran, artikel dan jurnal; menonton televisi; atau berdiskusi dengan teman-temannya. Tak lupa dia pun selalu berhubungan dengan banyak pihak, terutama di luar perusahaan. Dan, dia pun menekankan: kalau ingin karier tetap sukses, ”Kerja sebaik mungkin dan jaga hubungan yang baik ke atas, bawah dan rekan-rekan.” Itulah kiat sukses yang selama ini dijalankan Andreas.

Memang, menjaga relationship menjadi bagian penting dalam menapaki karier dengan baik. Malah Darwin Silalahi, Country Chairman dan Presdir PT Shell Indonesia, merangkumnya dalam konsep CAR: Capacity, Achievement, Relationship. Lebih jauh Darwin menjelaskan, capacity merupakan kemampuan yang dibawa orang tersebut, seperti inteligensi yang tinggi, kompetensi yang dibangun melalui pembelajaran yang terus-menerus, dan cara berpikir strategis serta bisa mengeksekusinya. Achievement merupakan hal apa saja yang bisa dicapai dalam hidup orang tersebut. Bukan saja dalam pekerjaan, tapi terkait dengan pencapaian pribadi juga.

Yang terakhir, relationship, adalah membangun jaringan yang lebih luas, terutama ke pemimpin bisnis, merupakan keharusan. Dalam membangun hubungan ini, juga termasuk kemampuan kita dalam satu tim. “Kita harus membangun reputasi diri dan membuat setiap orang ingin bekerja dengan kita, setiap orang ingin menjadikan kita sebagai tim member, bahkan leader dari tim tersebut,” kata Darwin. Dengan resep ini, dia pun bisa sukses menapaki karier, seperti pernah menjabat sebagai direktur di Grup Bakrie dan CEO Booz Allen & Hamilton.

Evelina Setiawan, Direktur Pemasaran Grup Agung Sedayu, menambahkan, kiat lainnya adalah tidak pernah berhenti bekerja dan belajar, selalu menganalisis, mengevaluasi kembali apa yang sudah kita lakukan, buka mata dan telinga, dan selalu menerima masukan. “Satu hal, saya tidak pernah beranggapan bahwa saya adalah marketer andal,” katanya merendah. Evelina menekankan bahwa dirinya tetap fokus dan tak akan pernah berhenti mencintai dunia arsitektur dan properti yang dia geluti saat ini.

Ekspatriat seperti Erik Meijer, yang kini menjabat sebagai Wapresdir PT Bakrie Telecom Tbk., memiliki kiat tersendiri agar kariernya eksis. Sebagai “tamu” di Indonesia, Erik mengaku harus tahu cara menghargai tuan rumah. Makanya, pertama kali yang dilakukannya adalah belajar bahasa. Tak mengherankan, lulusan International Business Scholl Groningen, Belanda, dan Middlesex University, London, itu harus menghabiskan waktu dua tahun untuk mempelajari bahasa Indonesia. Salah satu caranya, memperluas pergaulan. “Dengan begitu, saya jadi bisa mulai mempelajari orang Indonesia,” ungkap eksekutif yang pernah berkarier 11 tahun di Telkomsel itu.

Lalu, bagaimana saran konsultan agar masuk dalam jajaran C-League? Riri Satria, Consulting Director People Performance Consulting Indonesia, memberi masukan, pertama, eksekutif harus memiliki sesuatu yang ditawarkan untuk menyelesaikan persoalan di perusahaan yang dimasukinya atau strategi untuk membawa perusahaan tersebut menjadi lebih baik, dengan menjelaskan secara strategis-normatif dan teknis-operasional. Sampaikanlah dengan jelas dan lugas, dan tentu saja harus menguasai bidang usaha perusahaan yang akan mereka pimpin. Ini menunjukkan kepada head-hunter bahwa “you are really someone that fit for this job”.

Kedua, eksekutif harus memahami karakteristik penggajian di sektor industri tersebut. Ini penting, supaya tidak over-expectation dengan remunerasi nantinya. “Kecuali jika mereka memang punya sesuatu yang sangat luar biasa, tidak ada salahnya untuk menembus batas karakteristik remunerasi di sektor industri tersebut,” ujar Riri.

Menurutnya, sekarang sudah tidak zamannya seorang eksekutif hanya memahami bidang tertentu (sangat spesialis), atau tidak mampu berpikir holistik. Yang begini lebih baik jadi expert saja. Atau, generalis sekalian. Tahu banyak, tetapi tidak mendalam, tidak paham teknis-operasionalnya, ini akan menjadi orang yang sangat normatif, “tidak membumi” bahkan ada yang hanya job oriented, tapi kurang people oriented. Keduanya tidak lagi dipertentangkan, melainkan saling melengkapi.

Nah, di sini eksekutif juga harus mampu memahami sektor industri serta bagaimana kondisi perusahaan yang ditawarkan kepadanya untuk dipimpin. Dengan memahami sektor industri, mereka akan memahami karakteristik industri: kondisi pertumbuhan, pola kompetisi, prospek, karakteristik remunerasi, karateristik SDM, dsb. Itu penting untuk mengukur diri, apakah fit dengan karakteristik sektor industri tersebut.

Di samping itu, eksekutif masa depan adalah yang sifatnya kombinasi antara wawasan yang generalis dengan keahlian yang spesialis. Apalagi, dalam situasi krisis seperti saat ini. Pada situasi krisis, eksekutif harus terjun sampai tataran teknis-operasional, tidak hanya pada tataran strategis-normatif. Hal ini menuntut eksekutif memahami aspek teknis operasional di bidangnya, tidak hanya bersifat umum. Di sisi lain, juga harus memiliki wawasan yang generalis. Artinya, mereka punya wawasan mengenai bidang di luar penugasannya, tetapi sangat relevan untuk kebutuhan bisnis perusahaan.

Tak lupa, yang juga dituntut untuk dimiliki eksekutif akhir-akhir ini adalah kemampuan membaca peta kekuatan di dalam organisasi. Suka tidak suka, di dalam setiap organisasi ada benturan kepentingan, blok-blok kekuatan, yang sering disebut dengan istilah politik kantor (office politic). “Nah, eksekutif juga harus memahami dan mampu membuat peta office politic ini supaya ia bisa memainkan berbagai variabel di dalam organsiasi untuk mencapai tujuan bersama,” kata Riri.

Terakhir, tentu citra diri dan personal branding harus tetap dijaga. Seorang eksekutif yang memiliki itu semua akan jadi incaran head-hunter. Namun, hati-hati, personal branding yang berlebihan bisa menjadi back-fire, yang justru akan merugikan sehingga kandas dari jajaran C-League.

Reportase: Herning Banirestu, Kristiana Anissa, Moh. Husni Mubarak, Sigit A. Nugroho dan Tutut Handayani.
Riset: Sarah Ratna Herni

BOKS:

Emirsyah Satar
Selalu Profesional dalam Setiap Pekerjaan

Emirsyah Satar tergolong eksekutif yang selalu bertengger di posisi puncak di setiap perusahaan yang dimasukinya. Sekarang, pria kelahiran Jakarta, 28 Juni 1959, ini menjadi Presdir PT Garuda Indonesia. Berkat kepiawaiannya, maskapai penerbangan pelat merah itu mampu berkinerja mencorong.

Lalu, apa rahasia suksesnya sehingga selalu moncer dalam karier? “Yang terpenting adalah saya selalu berusaha bersikap dan bekerja secara profesional dalam setiap pekerjaan dan tugas yang saya lakukan,” kata lulusan Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (1985) ini. Tak lupa, dia juga selalu bersyukur kepada Tuhan yang telah memberi kesempatan terbaik kepadanya.

Emir selalu berupaya menikmati setiap pekerjaan dan tugas yang diembannya. Apa pun tanggung jawabnya, kinerja dan output-nya harus bagus. Dengan keseriusan itu, ide-ide baru, langkah-langkah terobosan baru dan inovasi akan keluar dengan sendirinya. Memang benar, kadangkala orang mengalami titik jenuh. Untuk mengatasinya, harus selalu mencari tantangan baru dan goal dalam bekerja.

“Saya memiliki moto yang selalu saya katakan kepada rekan-rekan saya, yaitu ‘good is not good when better is expected’. Jadi, Anda bisa saja mencapai suatu target dalam pekerjaan, tapi kita harus tetap ingat ‘good is not good when better is expected’,” kata mantan CEO Niaga Finance Co. Ltd. (Hong Kong) ini. Artinya, meskipun target telah tercapai, harapan orang lain adalah kita dapat mencapai sesuatu yang lebih bagus lagi. Dengan demikian, akan terpacu terus untuk melakukan hal baru.

Mengapa Emir menerima tawaran untuk pindah ke tempat-tempat baru? “Saya memang suka pekerjaan yang challenging dan ada kepuasan sendiri jika berhasil memperbaiki suatu perusahaan menjadi lebih baik,” ujarnya. Dia mengaku tidak begitu berambisi, misalnya untuk bekerja di perusahaan tertentu. Yang penting baginya, di mana pun dia bekerja, dirinya harus merasa enjoy serta bisa mencari ide-ide dan mengembangkannya di perusahaan itu.

Memang soal tantangan ini merupakan pertimbangan dirinya hengkang dari sebuah perusahaan. “Terus terang, saya sempat menolak ketika dulu ditawari posisi sebagai Direktur Keuangan Garuda. Tapi karena ketika itu Dirut Garuda Pak Robby Djohan menelepon saya dan menceritakan rencananya dan sebagainya, akhirnya saya menerima tawaran tersebut karena menurut saya rencananya make sense,” ujarnya mengenang.

Lima tahun menjadi Direktur Keuangan Garuda (1998-2003), dia kemudian hijrah ke Danamon sebagai wakil dirut. Ketika ditawari kembali untuk menjadi CEO Garuda, dia sempat menolak. “Tetapi saya pikir akhirnya, jika bukan kita sebagai orang Indonesia yang mau membereskan sebuah perusahaan negara, maka siapa lagi? Ditambah lagi kondisi Garuda saat itu memang menjadi suatu tantangan bagi saya,” tutur Emir memberi alasan. Saat ini, targetnya adalah memperbaiki Garuda, memastikan maskapai penerbangan ini bisa melakukan penawaran saham perdana (IPO), serta membangun sistem agar dapat berjalan dengan baik dan bisa berkembang, siapa pun dirut dan direksinya.

Gaji dan fasilitas yang ditawarkan kepadanya di tempat baru bermacam-macam. “Terus terang, ketika saya pindah dari Danamon ke Garuda Indonesia pada tahun 2005, pendapatan saya turun,” ungkap mantan Wakil Dirut Danamon ini. Berbeda saat dirinya pindah dari Citibank ke Grup Jan Darmadi, tawarannya cukup bagus, ada transfer fee dan sebagainya. Namun, saat dirinya pindah dari Bank Niaga ke Garuda, dia benar-benar tidak tahu akan digaji berapa. “Saya menanyakannya saja tidak. Tetapi saya cukup realistis, saat itu hidup saya sudah dapat dikatakan berkecukupan. Saya juga memiliki tabungan yang cukup, jadi untuk bergabung dengan Garuda, kenapa tidak,” ujar Presdir PT Niaga Factoring Corporation, Jakarta, 1994-96 ini.

Yang pasti, agar karier bisa tetap di atas, harus profesional dan menjaga relationship dengan semua stakeholder secara baik. Bukan berarti harus melobi kiri-kanan. “Kami malu melobi kiri-kanan juga kalau perusahaan yang kami pimpin rugi terus, dan juga tidak akan ada gunanya,” ungkap Emir.

Dede Suryadi dan Kristiana Anissa

URL : http://swa.co.id/swamajalah/sajian/details.php?cid=1&id=9288

SWA: Survei Gaji 2009: Masih Ada yang Hot

2009-06-20T07:35:00.000-07:00

Survei Gaji 2009: Masih Ada yang Hot

Kamis, 28 Mei 2009
Oleh : Eva Martha Rahayu

Krisis tak menghalangi banyak perusahaan menaikkan gaji dan benefit karyawan dari level staf hingga CEO. Dari sejumlah sektor yang disurvei, sektor apa saja yang hot & yang loyo?

Mariawati Santoso, GRP hanya tersenyum ketika dikonfirmasi tentang tingginya kenaikan gaji karyawan perusahaannya di kala krisis ini. Raut wajahnya tidak menunjukkan keterkejutan. “Memang, kami dikabari gajinya paling tinggi di antara perusahaan lain. Itu benar,” tutur VP Human Resources & Business Procurement Service PT Prudential Life Assurance (Prudential) ini. Namun, dia merahasiakan berapa persen nominal kenaikan gaji di perusahaan asuransi jiwa asal Inggris itu.

Salah satu kebijakan remunerasi Prudential, menurut Mariawati, memberlakukan secara net alias tidak ada potongan pajak. Sebab, pajak penghasilan itu ditanggung Prudential. “Kalau di perusahaan lain, kan beda,” ia menuturkan. Bisa ditebak, akhirnya banyak karyawan yang sudah keluar dari Prudential ingin balik lagi.

Mariawati mengungkapkan, krisis global tidak memengaruhi sistem penggajian dan perekrutan Prudential. Untuk rekrutmen, misalnya, perusahaan ini berpedoman pada target perusahaan yang telah ditetapkan. Lantaran kinerjanya bagus, hingga kini pihaknya masih terus mencari karyawan baru. Dan, Prudential memiliki strategi khusus agar karyawan happy. Selain didukung oleh 80% karyawan berusia di bawah 30 tahun dan dinamis, perusahaan itu juga mempunyai recognition committee, seperti kegiatan gala dinner, family day dan movie day.

Selain asuransi, sektor fast moving consumer goods (FMCG) pun kebal terhadap efek krisis dari sisi penggajian. Simak penegasan Heri Soesanto berikut ini. “Apa yang selama ini berjalan, tidak ada perubahan dibanding sebelum krisis,” Corporate Human Resources Division Head PT Mayora Indah Tbk. (Mayora) itu mengungkapkan. Malah, Heri menjelaskan, untuk karyawan lapisan bawah berada pada kategori normatif plus. Artinya, gaji mereka berada di atas ketentuan pemerintah.

Akan tetapi, tidak semua sektor kondisinya seperti itu. Bernadette Themas bisa memaklumi mengapa ada perusahaan yang mampu menaikkan gaji dan ada yang tidak di kala krisis. “Salary increment tidak hanya mengacu pada inflasi dan Gross Domestic Product, tapi juga kemampuan perusahaan,” ungkap Country General Manager BTI Consultants/Kelly Services ini.

Berdasarkan survei gaji per Mei 2009 yang dilakukan BTI Consultants, tiga sektor yang masih hot dengan tingkat kenaikan gaji lebih tinggi adalah asuransi (9%-13%), minyak & gas (8%-12%) dan FMCG (3%-11%). Diikuti sektor farmasi, logistik dan perkebunan yang masing-masing kenaikan gajinya 7%-10%. Kemudian, sektor perbankan dengan tingkat kenaikan 6%-10%, teknologi informasi (TI) 6,5%-9%, serta telekomunikasi 0-9%.

Mengacu hasil sigi gaji itu, cukup mengejutkan bahwa di sektor telekomunikasi ada perusahaan yang tidak menaikkan gaji alias kenaikannya 0%. Padahal, beberapa tahun belakangan terbilang tinggi dan industrinya boom. Mengapa? “Mereka benar-benar konservatif dalam menaikkan salary. Kalau dilihat beberapa tahun lalu, mereka cukup jorjoran dalam menaikkan gaji supaya tidak kehilangan talent. Tapi, sekarang mereka lebih smart, dengan memberikan retention bonus dan variable bonus,” papar Bernadette.

Ya, mayoritas perusahaan di Indonesia saat ini melakukan salary freeze increment dan hiring freeze. Alasannya macam-macam. Perusahaan telekomunikasi -- operator seluler dan vendor – umpamanya, menganggap bahwa sebelumnya mereka telah memberikan gaji dengan level yang tinggi di antara pemain sejenis. Bernadette menduga, bisa jadi kebijakan itu dari kantor pusatnya, terutama perusahaan global. Mereka beranggapan, daripada melakukan PHK, lebih baik menyelamatkan perusahaan dengan efisiensi dalam hal pembayaran gaji.

Di industri telekomunilasi, persaingan harga yang sengit di industri ini dan fakta bahwa semua pemain berlomba menawarkan harga termurah bisa jadi memperkecil kemampuan para pemainnya untuk meningkatkan gaji karyawan. Maklum, dengan keharusan menjual layanan yang murah, margin keuntungan yang mereka peroleh makin menipis.

Bila dilihat secara lebih detail per sektor, menurut kajian BTI Consultants, sektor migas memiliki standar gaji tertinggi. Di level CEO kisaran gajinya Rp 125-250 juta, benefit-nya, antara lain, tunjangan rumah, mobil, THR, opsi saham, bonus, klaim transpor, klaim ponsel, bonus prestasi, biaya pengobatan dan rumah sakit beserta keluarga, Jamsostek, dana pensiun, tunjangan liburan dan keanggotaan golf. Untuk wilayah-wilayah yang jauh, ditambah dengan tunjangan tiket pesawat, sekolah anak, hardship allowances dan settling allowances.

Untuk level di bawah CEO, sektor migas pun masih memimpin. Lihatlah jabatan direksi gajinya Rp 80-125 juta, manajer senior Rp 57-79 juta, manajer Rp 30-65 juta, manajer junior Rp 11-50 juta dan staf (officer) Rp 5-16 juta. Adapun benefit yang diterima level-level di bawah CEO itu nyaris sama.

Setelah migas, sektor telekomunikasi juga menonjol standar gaji dan benefit-nya. Di tingkat CEO, gajinya Rp 100-200 juta dengan benefit: mobil dan sopir, klaim bensin dan parkir, bonus retensi, opsi saham, bonus manajemen, keanggotaan klub, klaim ponsel, biaya pengobatan dan rumah sakit, asuransi. Sementara itu, gaji direktur Rp 60-100 juta, manajer senior Rp 36-60 juta, manajer Rp 30-50 juta, manajer junior Rp 16-30 juta dan staf Rp 5-16 juta.

Standar gaji sektor perbankan tak kalah dari telekomunikasi. CEO mengantongi gaji Rp 130-200 juta dengan benefit meliputi: program kepemilikan mobil, kredit rumah, personal loan, asuransi jiwa dan kesehatan, klaim transpor, tunjangan sopir, klaim ponsel, bonus level senior, pembagian keuntungan, keanggotaan eksekutif, bonus prestasi dan Jamsostek. Selanjutnya gaji direktur Rp 60-130 juta, manajer senior Rp 40-60 juta, manajer Rp 20-40 juta, manajer junior Rp 10-20 juta dan staf Rp 5-10 juta.

Sementara iu, di sektor perkebunan, gaji untuk level CEO Rp 107-164 juta. Direktur gajinya Rp 35-100 juta, manajer senior dan manajer Rp 12-30 juta, manajer junior Rp 6-10 juta dan staf Rp 3,6-8 juta. Lalu, di industri asuransi, gaji CEO Rp 100-150 juta, gaji direktur Rp 60-80 juta, manajer senior Rp 25-40 juta, manajer Rp 15-25 juta, manajer junior Rp 9-15 juta dan staf Rp 3-7 juta (gambaran gaji dan benefit sektor lain selengkapnya lihat Tabel).

Gaji untuk entry level atau management trainee di sektor migas juga tertinggi dibanding sektor lainnya. Untuk level ini, perusahaan migas bersedia memberikan gaji Rp 6-10 juta, diikuti sektor perbankan dan FMCG 3,5-6 juta, telekomunikasi Rp 3,5-5 juta, logistik Rp 2,5-4 juta dan perkebunan Rp 2,5-3,5 juta.

Bila kita cermati, sebenarnya dibandingkan negara-negara lain di Asia Pasifik, kenaikan gaji 2009 di Indonesia tidak terlalu jelek. Katakanlah di sektor FMCG, kisaran kenaikan gaji di Indonesia 3%-11%, sementara di Australia 3%-6%, Hong Kong 4%-7%, Malaysia 5-8%, dan Singapura 4%-5,5%. Sementara di Thailand dan India kenaikan gaji di sektor ini memang lebih tinggi, yakni masing-masing 10%-16% dan 10%-13%.

Untuk farmasi, kenaikan gaji di Indonesia 7%-10%. Angka itu tergolong lebih gede dibandingkan Australia dan Singapura (4%-6%), Malaysia (5%-8%). Sementara kenaikan gaji lebih besar lagi dicapai Thailand (9%-12%) dan India (12%-17%). Lalu, kenaikan gaji sektor TI di Indonesia 6%-9%. Angka itu lebih rendah dibandingkan India (12%-17%) dan Thailand (6%-10%). Akan tetapi, angka tersebut mengungguli Australia (3%-5%), Hong Kong (4%-6%), Malaysia (5%-8%), plus Singapura (4%-6%).

Sejatinya di mata head-hunter, gaji tinggi bukanlah target utama para pemburu kerja, khususnya eksekutif. “Biasanya faktor gaji ada di urutan kedua atau ketiga,” ujar Irham Dilmy, Mitra Pengelola Amrop Hever, tandas. Tentu saja ketika para eksekutif dibajak, otomatis gaji sudah meningkat minimal 30%. Namun, prioritas eksekutif melakukan moving adalah tingkat tantangan pekerjaan. Justru, para eksekutif bosan di lingkungan kerja yang mapan. Pertimbangan lain eksekutif pindah kerja: seberapa besar keterlibatan mereka dalam dunia bisnis internasional dan faktor keluarga.

Ke depan, selain sektor migas, telekomunikasi dan perbankan, masih ada beberapa sektor yang hot. M. Ali Akbar, konsultan karier dari JACC, menjelaskan, saat ini memang industri telekomunikasi bisa dikatakan sudah memasuki tahap maturity, dan posisi-posisi yang tadinya banyak dicari karena kehadiran pemain-pemain baru sekarang sudah terisi. Akan tetapi, banyaknya pemain baru yang kemudian menimbulkan situasi kompetisi yang tinggi pada tahap selanjutnya membuat beberapa posisi tertentu yang strategis menjadi banyak dilirik perusahaan di industri telekomunikasi, seperti penjualan dan pemasaran (manajer dan direktur), value added service (chief information officer, manajer dan engineer).

Sementara itu, untuk industri migas, Akbar menambahkan, para profesionalnya banyak dicari karena keahliannya yang spesifik, seperti reservoir engineer (insinyur untuk pembuatan dan pengelolaan sumur) yang gajinya bisa mencapai US$ 300-500/hari untuk orang lokal dan US$ 500-700/hari untuk ekspatriat. Lalu, senior civil structure engineer untuk offshore, sub-surface engineer (bertanggung jawab atas kegiatan engineering di bawah permukaan laut), dan offshore installation manager.

Irham menambahkan, tenaga tambang migas terkenal dengan keahliannya yang sangat teknis. Tidak semua orang mempunyai keahlian seperti mereka. Orang-orang semacam itulah yang banyak dicari perusahaan pertambangan di seluruh dunia. Di Qatar, misalnya, perusahaan tambang bisa menawarkan gaji empat kali lipat dibandingkan di Indonesia. Dengan kondisi seperti itu, mau tidak mau perusahaan tambang di Tanah Air juga harus menghargai mereka cukup tinggi.

Sektor TI, menurut Akbar, pun diperkirakan masih menjanjikan gaji yang bagus. “Terutama sektor TI yang support ke industri telekomunikasi,” ujarnya. Ia melihat, ada tren perusahaan TI asing yang memindahkan kantor pusatnya untuk Asia Pasifik ke Indonesia dengan alasan yang sangat realistis, yaitu bisnis telekomunikasi di Indonesia adalah salah satu yang paling menjanjikan di dunia karena ada 9 operator telekomunikasi yang memperebutkannya.

Sektor perkebunan yang saat ini sedang agresif, menurut Akbar, juga menawarkan gaji yang lumayan bagus untuk posisi-posisi tertentu. Misalnya, group estate manager gajinya dianggarkan US$ 7-10 ribu/bulan, general manager forestry US$ 15.000/bulan, dan direktur SDM bisa mencapai Rp 100 juta.

Junius Rumindei, Presdir PT JCI-Kimberley Executive Search International, menambahkan, konsultan keuangan korporat dan bisnis multimedia juga sektor yang menarik di masa depan. Alasannya, masih banyak perusahaan yang membutuhkan tenaga ahli, terutama bidang rekayasa keuangan, merger & akuisisi. Ini disebabkan banyaknya perusahaan yang secara fundamental bagus, tapi jatuh nilai pasar atau sahamnya. “Selain akuisisi, juga banyak perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan, sehingga harus merestrukturisasi permodalan, jual perusahaan atau private placement. Alhasil, peran corporate finance advisors sangat diperlukan untuk memuluskan tujuan perusahaan-perusahaan itu,’ kata Junius.

Reportase: Eddy Dwinanto Iskandar, Herning Banirestu, Rias Andriati, Sigit A. Nugroho
Riset: Dian Solihati & Dumaria R.M.

URL : http://swa.co.id/swamajalah/sajian/details.php?cid=1&id=9291

Markplus: Driving Growth and Innovation throught Strategic Segmentation

2009-05-05T18:07:00.000-07:00

Driving Growth and Innovation through Strategic Segmentation

Learning from various textbooks and world's marketing gurus, one can deduce that marketing's basic mission is to create a value proposition that (1) matches with the targeted group of customers, and (2) is viably different from competitors. If a marketer does this right, the gurus say, then the product will surely take off and create sustainable profits. The statements above may sound very good and make a lot of logical sense ? in fact we can say that it widely acceptable.
But if we look at everyday's corporate world, we often see that there is a big disconnect between what CEOs expect and what marketers deliver. Most CEOs today, facing intensifying competition and more demanding/sophisticated customers, are turning their attention to top-line growth and innovation in their attempts to create meaningful and sustainable differentiation relative to their competitors. Surely, the approach to create differentiation is widely understood ? i.e., using the segmentation-targeting-positioning (STP) approach. Put simply, STP is the process of dividing up the market into homogeneous groups of customers who respond similarly to particular offerings, which then serve as a base to create relevant and distinctive positioning to the target customers. And I bet that most marketing and brand managers understand this very well and are highly proficient in how it should be conducted. Despite all this, most CEOs are still not satisfied with what their marketing department has produced. CEOs complain that marketers are still too tactical in nature, by relying heavily on marketing mix (Product, Price, Place, Promotion), which cannot create true differentiation that are sustainable and avoid ?commoditization? through competitors' imitation.
So where's the source of disconnect here? One key source of this disconnect is in the way CEOs and marketers view segmentation. While CEOs look at ?strategic? segments, marketers still look at ?market? segments. Let me illustrate the difference between the two by first explaining ?market? segmentation as usually practiced by marketers, and then explain what ?strategic? segmentation really is.
Conceptually, marketers begin by identifying market segments, then selecting the appropriate segments to target and finally positioning the company's offer within the targeted segments using the marketing mix. Of course, in practice, this is a messier process. My colleagues from MarkPlus Research told me that there are two approaches used in market segmentation. The first approach is called a priori, which groups the customers based on ?Identifier Variables? such as demographics, socioeconomic factors, psychographic factors ? essentially categorizing the customers by knowing their profile before determining what they want. The second approach, called post hoc , starts by using response variables (such as to divide the market on the basis of how customers behave or respond to particular offering, and then hope that the resulting segments differ in terms of customer profiles. While the first approach focuses on ?who they are?, the second approach focuses on ?what they want?. In practice, marketers often use both approach to fine tune their understanding of the markets. Based on the segmentation study, marketers then decide which segments to target based on criteria like segment size, segment growth, the firm's relative competitive advantage, etc. Finally, positioning and unique selling proposition (USP) is developed to fit with the segments' profiles and needs. As an example, marketers in the cellular telecommunication company may find several market segments, such as ?Feature Maniacs?, ?Wannabes? and ?Bargain Hunters?, each of which has different profiles and needs for cellular services. They will then develop pre-paid and/or post-paid packages with different positioning, features, pricing schemes. Marketers in the company will also design appropriate channel access and promotion efforts to convey the intended positioning of each package.
So, what's wrong with the practice above? And why are CEOs still not satisfied? Nothing is wrong. What's described above are the correct and widely accepted ways for conducting proper STP in the marketing arena. But still, it doesn't address concerns or agenda of CEOs, who need to drive top-line growth profitably. CEOs wish that marketers can think of ?strategic segments?, in addition to ?market segments?.
What is strategic segmentation? Strategic segments are those segments that require distinct ?value networks? or often a completely ?different business model?, rather than just tweaking or adjusting different sets of ?marketing mix? proposition. ?Strategic segmentation? also often requires viewing of the market that is broader than the currently served markets by considering indirect competitors as well as product substitutes. This is much like Professor Chan Kim's view point in his famous ?Blue Ocean Strategy? book.
The emergence of low-cost-carrier (LCC) such as Southwest, Air Asia and the likes are clear example of viewing the market using strategic segmentation. The airline industry was predominated by major airline companies like American Airlines, British Airways, Singapore Airlines, etc., which offers full customer service and high prices, targeted to everyone, but mainly focus their attention to business travelers, which are the most profitable group of customers. Business travelers, who mostly do not pay by themselves, demands flexible schedule, higher and higher levels of service while not paying so much attention on price. Yet, the LCC pioneers, such as Southwest, see different strategic segments emerging. Looking at the current customers, they see that leisure travelers and self-paying entrepreneurs are not particularly happy with the flag carriers' offerings. In addition, they also see that in the broader definition of the market, there are bus and/or railroad customers, who were prevented from riding airplane because of high prices. The low-cost airline see these opportunities and offered a business model to serve these new strategic segments. Since then they have entirely shaken the industry's rule of the game and produce innovation. Relative to the flag carriers, they create a differentiation that is very deep and sustainable by creating an entirely new ?value network? (from purchasing practices, efficient operations, innovative marketing, non-traditional distribution, etc.), rather than just tweaking marketing mix elements. Do you see the difference now?
In summary, to impress their CEOs, marketers can take a more strategic role by looking and studying ?strategic segments? and help them create deep, game-changing differentiation strategy. In fact, marketers should also lead in the development of the appropriate ?value network? elements for the new emerging strategic segments. These kinds of efforts will help the company find its ?blue ocean? and drive profitable top-line growth that is demanded by today's ever-competitive business landscape.

Source: http://www.markplusinc.com/ar-Growth-Innovation.php

Markplus: Formulating Profitable Growth Strategy

2009-05-05T18:00:00.000-07:00

Formulating Profitable Growth Strategy

For businesses to survive, growth is an imperative, not an option . Often, the most straightforward way to increase shareholder value is top-line revenue growth, which is also usually less painful than alternative methods of value creation (such as cost reduction or changes in ownership structure). However, for all its positive implications, achieving growth is a complex and difficult task. Only a small minority of companies succeed in their attempts at sustained growth.
For companies selling into mature, or even worse, declining markets, profitable growth can be a particularly tall order. Finding creative ways to increase the size of the pie, rather than new ways to cut up the old one, is the challenge facing many of today's senior managers who want to avoid a zero-sum game with competitors.
We see two emerging school of thoughts in formulating growth strategies. The first one is very much market-based, whereby a company would identify the available opportunities in the markets that are related to the business and then think through about the development and/or acquisition of capabilities that are required to capture those opportunities. We call this the Opportunistic Approach . The second one is what we call the Growing from the Core Approach , whereby a company would first identify what they are good at and then try to leverage these competitive advantages to capture ?adjacent business opportunities? that a company can pursue to strengthen its core and grow its revenues. This second approach focuses on locating and expanding the strongest assets of a company's core businesses, which is often suited for companies whose core businesses don't operate at their full potential .
The question is then, which one is better? Our view is that neither one is better than the other. In fact, our experience in helping several companies reveal that growth strategies should adopt a hybrid-approach. That is, we hold the view that although a company should always be ready to capture the ?next waves of opportunities?, it should never go too far away from what they are really good at. Stretching your competencies too much will break apart any organization, no matter how strong and solid it is. What we know for sure is that growth strategy formulation must be based on a fact-based and rigorous process, although management wisdoms of the senior management team play a lot of role in making the final growth strategy decision.
That being said, the development of growth strategies usually involves three generic phases, which can be tailored into different company situations: (1) growth strategy identification and profiling, (2) core capabilities assessment, and (3) growth strategy evaluation and selection.
Phase 1: Growth Identification and Profiling
A rigorous growth strategy identification and profiling process is a prerequisite to ensuring the optimal strategy design. This first phase usually begins with an industry overview and trend analysis which identifies the critical drivers within a particular industry, which provides focus to strategy development sessions.
It is not uncommon to have a group of 10-15 individuals generate over 200 growth ideas during the course of a productive scenario planning session. Once the ideas have been generated, an affinity mapping technique is applied to eliminate redundant and similar growth strategies. The iterative nature of the technique encourages a broader characterization of markets and results in a set of emerging and distinct growth strategies. Each growth strategy candidates then should be profiled in detail, including the potential financial impact and execution options.
Phase 2: Core Capabilities Assessment (CCA)
A Core Capabilities Assessment (CCA) is critical to the development of a robust strategy. Its impact on growth strategy selection cannot be underestimated; successful growth strategies effectively leverage a company's core capabilities. Capabilities can be defined as any potential source of competitive advantage and, for example, may include competencies (skills and processes), assets and special relationships.
At the end of the assessment, you should be able to precisely answer questions such as ?what are the company's most differentiated and strategic capabilities?? and ?what are your most critical product and service offerings?? For the CCA to be realistic and credible, it is important to get different perspectives on the business. To this end, the assessment should involve customer assessment, self-assessment, competitor case studies and secondary research.
Phase 3: Growth Strategy Evaluation and Selection
Following the identification and profiling of potential growth strategies and an objective analysis of the client's core competencies, the next phase in the growth strategy development process is the evaluation and selection of the growth strategies. The evaluation of growth strategies is usually based upon two sets of metrics: (1) a fundamental attractiveness of the specific target market segment, and (2) its ?fit? with the client's business. Taken together, these two sets of metrics answer the questions How attractive is the market in each area? and How well does this growth platform fit with our company? By evaluating growth strategies against a common set of metrics, inherent biases are reduced and objectivity is maintained.
Once the criteria have been identified, weight factors must be applied. Here, a combination of external perspective (often provided by the consultant) and internal perspective (provided by the company's business leaders) is critical to developing a balanced view on the relative importance of each criteria.
At the end of the day, however, the selection of a growth strategy is not a mechanical exercise of choosing the strategy with the highest combined market attractiveness and company fit score. Typically the chosen strategy assumes a portfolio approach to growth which results in the adoption of several strategies that synergistically complement each other.

Source: http://www.markplusinc.com/ar-growth-strategy.php

EXPERD: Keluar dari Sangkar Emas

2009-04-29T19:49:00.000-07:00

Keluar dari Sangkar Emas
By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri
Date: 20-Apr-2009

“Nilai seorang komandan itu sangat besar”, ujar seorang perwira militer, ketika saya tanyakan mengenai pembagian tugas pada operasi penyerangan di lapangan. “Dengan alasan itu, dalam banyak situasi, komandan di simpan di belakang, anak buah yang maju.” Situasi ini memang secara luas kita pahami bersama, seperti halnya kita lihat di papan catur. Pion, sebagai ujung tombak, berdiri di barisan terdepan. Mulai dari pion sampai perwira, semua berperan untuk melindungi sang Raja. Raja, meskipun memegang posisi puncak, terbatas langkahnya. Gejala ini pun kita lihat di mana – mana, termasuk dalam dunia bisnis. Para eksekutif yang bernilai dan dibayar mahal, duduk di ‘kelas’ yang berbeda dengan anak buahnya saat bepergian. Di masa orde baru, kita menyaksikan eksekutif pemerintahan dan di BUMN diberi fasilitasi kamar tidur, ruang makan, sebagai bagian dari kamar kerjanya. Setiap orang tahu bahwa para menteri , CEO, presiden memang perlu mempunyai job description yang lebih general, strategis, politis, dan tidak ‘hands on’. Namun bila diamati lebih jauh, situasi ini ternyata tidak selalu menguntungkan bagi si eksekutif sendiri. Jarak yang diciptakan, membuat komunikasi terhambat, sehingga tak jarang eksekutif jadi lambat mengambil keputusan, karena tidak ‘update’-nya informasi yang sampai ke tangannya. Fakta bahwa eksekutif jauh dari kenyataan di lapangan, saya saksikan baru – baru ini ketika sebuah perusahaan sedang menyusun ‘taskforce’-nya dan merapatkan barisan untuk menghadapi situasi krisis. Pak direktur yang mesti ‘memimpin penyerangan’, terpaksa banyak bungkam, karena tidak punya ‘feel’ yang baik terhadap kondisi pasar. Ia bahkan tidak tahu, siapa anak buahnya yang harus di pasang, siapa yang harus dipindah dan siapa yang harus diganti. Begitu pula dalam menentukan klien mana yang perlu diperhatikan, peluang pasar apa yang perlu digarap dan area mana yang perlu dibuka. Pembesar, pejabat, eksekutif puncak, memang kerap mengalami dilemma ini. Situasi ini membuat kita berpikir ulang. Haruskah ‘jarak’ antara eksekutif dan bawahan serta pekerjaan – pekerjaan lapangan dipertahankan? Sejauh mana ‘komandan’ bisa nyaman ngendon di sangkar emasnya?Genggam Realitas, tebar optimismeMengawasi angka penjualan menurun, pasar sepi, anak buah mulai kehilangan arah, atau pemilu yang penuh tanda-tanya bisa saja membuat seorang pemimpin justru ingin memalingkan muka dan berharap bahwa gejala yang ia saksikan akan cepat berlalu. Ini adalah fenomena yang wajar bila kita menghadapi kenyataan pahit. Padahal, Max Dupree, ahli manajemen menekankan: "The first responsibility of a leader is to define reality.” Informasi dari waktu ke waktu, menit ke menit, berubah begitu cepat, sehingga rencana, proses kerja dan bisnis pun perlu segera ditindaklanjuti, tidak bisa banyak menunggu. Seorang pimpinan, perlu menjadi penterjemah dari suatu situasi dan menyusunnya ke dalam gambaran yang baik, agar setiap anggota dan rakyatnya bisa punya pandangan yang lebih nyata mengenai realitas, sampai mereka bisa berkata:”Oh begitu toh …duduk perkaranya…”. Rakyat atau anak buah tidak bisa dibiarkan bertanya – tanya, sehingga tumbuh sikap mental ‘menunggu’ yang menyebabkan kinerja mandeg. Tidak cukup sampai di situ, pimpinan pun perlu meramalkan masa depan, agar kecemasan dan kekacauan bisa dihindari. Ia perlu menampilkan : “the ability to look ahead and see what's coming up”. Hal ini memang sulit dilakukan jika hanya sekedar membaca laporan dan mendengarkan isu – isu dari bawahan saja. Di era ‘google’ dan ‘quick count’ sekarang, tidak ada jalan bagi seorang pemimpin untuk tidak bersikap sigap dan transparan terhadap anak buah dan berkomunikasi seolah olah ia juga berada bersama anak buah atau rakyat di lapis yang paling depan dan bawah. Pemimpin sudah tidak bisa lagi ketinggalan informasi, gatek, bahkan telmi (telat mikir) ketimbang anak buahnya atau rakyatnya. Jika ini terjadi, bagaimana sang pemimpin bisa mendemonstrasikan integritas dan kredibilitas personalnya? Magnet di hati, kompas di kepalaKita semua menyaksikan betapa Obama dalam pidato - pidatonya berhasil menarik emosi rakyat dan membuat rakyat terajak, merasa diperhitungkan, dilibatkan dan ditantang. Walaupun kelihatan biasa biasa saja, Obama membuktikan bahwa intensitas kepemimpinan baik secara emosi maupun ratio yang kuatlah yang menarik energi rakyat melalui hal – hal yang lebih operasional, ‘day to day’, kontrol tindak lanjut secara “head-in, hands-on”. Pemimpin tidak bisa menang sendirian. Ia harus bergerak ke bawah, ke lapangan dan mengemas komunikasi yang empatetik dan realistis, sehingga bawahan bisa menyadari siapa mereka, berada dalam keadaan apa, dan tahu apa yang diperjuangkannya. Optimisme dan cara memandang masa depan perlu dipertontonkan pada anak buah. Skenario yang di gambarkan perlu didasarkan pada realitas terbaru dan solid. Inilah saatnya bagi pemimpin untuk menularkan kegigihan dan keberanian melalui proses ‘modelling’ yang nyata, bila ia ingin mempunyai barisan yang memang gigih dan kuat. Dari tokoh tokoh manajemen dunia seperti Warren Buffet dan Richard Branson, kita juga belajar bahwa dengan mengedepankan keunikan pribadi secara jujur, transparan tetapi berintegritas pemimpin bisa menginspirasi anak buah atau rakyatnya. Sikap “be yourself” yang tulus, justeru ‘menjual’dan menjamin rasa percaya, dan optimisme bawahan. Bayangkan bila pimpinan puncak berjarak dan membiarkan dirinya steril dari anak buahnya. Bagaimana mungkin ia akan bisa menularkan spirit dan membangun hubungan yang kuat serta membuat visinya ‘dibeli’ oleh para pengikut yang sudah pintar-pintar ini?

(Ditayangkan di KOMPAS, 18 April 2009)

SWA: Dunia Bisnis Semakin Datar

2009-03-31T22:20:00.000-07:00

Dunia Bisnis Semakin Datar

Kamis, 05 Maret 2009
Oleh : Dyah Hasto Palupi

Istilah horizontalisasi bisnis pernah dipopulerkan oleh Tom Friedman dalam buku larisnya The World is Flat. Kini, pemikiran yang sama dalam konteks yang berbeda dikembangkan untuk dunia pemasaran.
Dalam buku Friedman dijelaskan bahwa dunia sekarang berubah menjadi horizontal. Mengapa? Karena, kendala-kendala yang muncul dan menyebabkan hambatan dalam bisnis mulai berguguran. Ya, berkat teknologi informasi. Era konektivitas informasi membuat hambatan-hambatan perdagangan, hukum dan politik antarnegara berhasil dipatahkan. TI yang saling terhubung menjadikan bisnis lebih ringkas, murah dan efisien. Akibatnya, dunia bisnis tidak bulat lagi.Pemikiran Friedman ditunjukkan Amalia E. Maulana, konsultan merek & etnografer, dalam manajemen supply chain. Lihatlah, kini perusahaan bisa melakukan alih daya di belahan dunia mana saja yang menawarkan harga lebih kompetitif. “Baju merek tertentu yang kita pakai bisa jadi buatan berbagai negara. Kancing mungkin dari Italia, kainnya dari Spanyol, dijahit di Indonesia dan dipasarkan dengan label Singapura,” papar Amalia. Semua itu, menurutnya, dapat terjadi karena antara satu dan yang lain dapat terhubung dengan mudah oleh TI. “Seorang konsumen produk TI di Amerika akan terhubung dengan pusat layanan konsumen yang lokasinya ada di belahan dunia lainnya,” Amalia menunjuk kasus lainnya.Menurut dosen pengajar IPMI itu, horizontalisasi bisnis dan horizontalisasi pemasaran sebenarnya dua hal yang berbeda, tapi napasnya sama. Di pemasaran, era konektivitas informasi dan dunia yang semakin menjadi horizontal ini melahirkan dimensi dan komplikasi tersendiri. Selama ini perusahaan selalu beranggapan, bila mereka dapat mengintegrasikan pesan yang ingin disampaikan melalui berbagai media dan kegiatan aktivasi secara konsisten -- dikenal dengan istilah Integrated Marketing Communication -- konsumen akan tergiring membeli produknya. Adapun sekarang, hal itu harus dicermati secara berbeda. Sekarang informasi bisa diperoleh dari mana saja. Konsumen tidak sepenuhnya lagi menganggap media dan kegiatan aktivasi perusahaan sebagai sumber penting. Sebaliknya, konsumen sendiri berkesempatan ikut serta memasarkan produk melalui komunikasi word of mouth (WOM). Media baru yang bernama blog, social media (Facebook, YouTube, Friendster, dll), microblog (Twitter, Plurk), podcast dsb. menjadikan peta penyampaian informasi berubah. Saat ini konsumen tak hanya menjadi objek, tetapi sekaligus subjek. Ia mengambil peran dalam arus konektivitas dengan konsumen lainnya. Apa yang dikatakan teman lebih bermakna dibandingkan dengan seribu satu pesan sponsor perusahaan. “Di sinilah kemudian dikatakan pemasaran tidak lagi berjalan vertikal, yaitu hanya dari perusahaan ke konsumen, tetapi juga bergerak secara horizontal, dari konsumen ke konsumen lainnya,” kata Amalia. Karena kemudahan TI dengan media baru ini, konsumen dengan segera dapat tergabung dalam kelompok-kelompok interest atau kegemaran tertentu. “Terjadi percepatan yang luar biasa dalam pembentukan kelompok konsumen,” katanya lagi.Yuswohady, Chief Executive MarkPlus Institute of Marketing, MarkPlus Inc., membenarkan hal itu. Menurutnya, perubahan semakin terasa jelas tatkala Tim O’Relly mengenalkan teknologi Web 2.0 yang dapat sangat menolong cara berkomunikasi lebih interaktif. Blog dan beberapa media sosial lainnya, seperti MySpace dan Friendster, membuat pemilik situs blog dan pembacanya bisa berkomunikasi interaktif, secara langsung dan hidup. “Semua ini memengaruhi perilaku konsumen yang akhirnya menjadi sangat powerful,” ujar Yuswo yang menuliskan dampak kemajuan teknologi Web 2.0 terhadap dunia bisnis dalam bukunya, Crowd: Marketing Becomes Horizontal. “Teknologi Web 2.0 itulah yang membuat bisnis semakin horizontal atau mendatar. Bahkan, bisa semakin flat,” ujarnya lagi.Menurut Yuswo, pemahaman tentang konsumen yang telah berubah dan menjadi sangat berarti terus berkembang di banyak perusahaan. Bahkan dalam buku terbarunya, New Wave Marketing, Hermawan Kartajaya juga menggambarkan pengamatan serupa. Intinya, kini perilaku konsumen semakin emosional. Mereka terlalu ingin dan harus dilibatkan dalam sebuah penciptaan suatu produk. Ibaratnya, konsumen setara dengan produsen. Keduanya memiliki potensi, peluang dan keterlibatan yang sama besarnya dalam pengembangan produk baru, pengelolaan proses bisnis dan sekaligus pemasarannya.Perusahaan yang menerapkan horizontalisasi bisnis di luar negeri, menurut Diah Tuhfat Yoshida, kandidat doktor dari Fakultas Bisnis dan Ekonomi Monash University, yang bermukim di Australia, cukup banyak. Di antaranya, Starbucks, Dell, Wal-Mart, Amazon, Manchester United FC dan Harley-Davidson. Secara umum, manfaat yang mereka dapatkan adalah mereka bisa memahami konsumen karena interaksi langsung dan instan yang dilakukan oleh kedua pihak. “Itu sebabnya, horizontal business dikatakan lebih efektif, sehingga produsen mampu meng-address kebutuhan dan keinginan konsumennya,” kata Diah. Diah mengambil contoh blog yang dibangun Dell, yaitu Direct2Dell, yang diluncurkan pada Juli 2006. Dalam blog ini, konsumen dapat berinteraksi langsung dengan pihak Dell jika mereka memiliki pertanyaan yang terkait dengan barang yang mereka beli ataupun jasa-jasa yang ditawarkan Dell. Konsumen pun dapat memperoleh informasi mengenai produk/jasa terbaru yang disediakan Dell. Konsumen tidak perlu menunggu lama untuk pertanyaan yang mereka ajukan karena jawaban relatif langsung diberikan. “Untuk ini, Dell sudah menyiapkan orang-orang khusus atau expert,” ujar Diah. Walaupun awalnya sempat tertatih-tatih, akhirnya Dell berhasil juga mengatasinya. Hasil akhir yang diharapkan Dell dari penerapan horizontal business adalah konsumen makin terberdayakan alias engaged customers.Contoh lainnya adalah Manchester United Football Club (MU FC). Bahkan, di web klub Inggris tersebut para fan bisa ikut jajak pendapat tentang rancangan kostum apa yang akan dipakai MU saat bertanding di kandang sendiri, bertanding away, kostum kedua dan kostum ketiga. “Inilah yang dimaksud dengan memberdayakan konsumen,” ujar Diah menunjuk MU FC sebagai contoh sittuasi win-win antara produsen dan konsumen. “MU untung dari penjualan segala macam merchandise yang dijual, sebaliknya fans-nya dipuaskan dengan segala hal yang berkaitan dengan MU, mulai dari profil pemain hingga merchandise-nya.”Jadi, sama dengan horizontal marketing, kunci horizontal business adalah engaged customers, memberdayakan konsumen. Konsumen sekarang ingin lebih terintegrasi dan memiliki derajat kesalingtergantungan yang tinggi karena makin canggih teknologi, makin “kesepian” mereka. “Fenomena ini sesuai dengan Teori Social Identity -nya Tajfel dan Turner bahwa identitas seseorang tidak melulu identitas pribadinya, tetapi juga identitas sosialnya: karyawan perusahaan mana, member klub apa, agamanya apa, gender, dan kelompok usia,” kata Diah seraya menambahklan, itu karena manusia adalah makhluk sosial. Dengan perubahan konsumen yang demikian dahsyat itu, mau tak mau fondasi bisnis dan proses bisnis yang ada memang harus berubah.Apa karakter utama konsumen sebagai mahluk sosial? Jawabannya, seperti tertulis dalam buku Yuswo, mereka akan semakin mengelompok, membuat crowd. Apalagi, saat ini makin mudah mengelompok. Dulu, untuk berkelompok kita harus bertatap muka secara live. Sekarang? Dengan kemajuan teknologi Web 2.0, pertemuan bisa dilakukan secara virtual, di dunia maya, sangat cepat, dan dialog pun bisa dilakukan saat itu juga. Teknologi Web 2.0 meminimalkan kendala macet dan kesibukan. “Teknologi Web 2.0 yang mendorong lahirnya social media seperti Facebook, Friendster dan YouTube itu membuat kelompok semakin interaktif dalam berkomunikasi,” tutur Yuswo.Dalam bukunya, Yuswo memaparkan rumus E = wMC2. E adalah energy, wM itu worth of mouth, dan C adalah conversation (percakapan) yang bisa dilakukan secara offline dan online. Energi memasarkan sebuah produk melalui dan yang dilakukan oleh komunitas-komunitas itu akan semakin efektif dan efisien melalui percakapan dari mulut ke mulut yang bisa dilakukan secara online (Internet, social media) dan offline (event-event ). Pemilik merek atau produk itu hanya akan menjadi fasilitator. Prosesnya adalah membangun komunitas dan tugas pemasar adalah menjadi fasilitator dan enabler (menyatu/bergabung) dengan komunitas tersebut. Dari rumus itu akan tercipta evangelist dan promotor merek produk tersebut. Komunitas itu akan mati-matian membela merek yang dipakainya dan merekomendasikan merek tersebut ke orang lain. Evangelist, menurut Yuswo, berada di atas loyalis. Evangelist dibangun melalui full deep conversation dan engagement yang difasilitasi pemasar merek tersebut. Maka, komunitas itu akan menciptakan evangelist-evangelist. Bila pemasar masuk ke dalam komunitas tersebut, terjadilah dialog interaktif dengan anggota komunitas sehingga ide-ide segar pun akan tercipta. Cara berpikir demikian itu juga berlaku dalam proses bisnis, mulai dari pengembangan ide, produksi hingga upaya pemasaran dan penjualan. Setiap tahap proses bisnis menempatkan konsumen (komunitas) di dalamnya. Contoh sahih horizontal marketing- business itu adalah film Ayat-Ayat Cinta. Film ini bisa mendulang 5-7 juta penonton. Sebuah angka yang luar biasa. Kok, bisa?Rupanya, film ini pada masa-masa awal pemutaran bisa di-download atau dilihat di YouTube. Dari sini kemudian menjadi bahan pembicaraan hangat. Dan, semakin menjadi pembicaraan top ketika penontonnya memberi ulasan di blog pribadinya. Tentu, kawan-kawannya yang membuka blog tersebut, bahkan orang lain yang bukan kawannya, akan membaca ulasan tersebut. Ulasan itu memotivasi mereka untuk menontonnya. Akhirnya, siapa pun ingin menonton film tersebut karena telah menjadi pembicaraan dari mulut ke mulut. Jadi, yang memasarkan film Ayat-Ayat Cinta ini bukan hanya MD Entertainment sebagai produsernya, tetapi juga konsumen film itu sendiri. “Ini salah satu contoh yang bisa menjelaskan mengapa teknologi Web 2.0 sangat powerful dalam memasarkan sebuah produk. Konsumen sangat terlibat emosinya dalam memasarkan film tersebut,” ungkap Yuswo. Terbukti teknologi Web 2.0 juga bisa dimanfaatkan sedemikian rupa sebagai sarana memasarkan produk. Dan, komunitas ini pun bisa diberdayakan. Contoh lain horizontal marketing-business adalah My Starbucks Idea. Melalui website ini, konsumen pencinta Starbucks bisa terlibat aktif dalam hal proses pengembangan bisnis. Penikmat kopi bisa memberikan masukan dan kritik. Manajemen Starbucks akan mengeksekusi masukan yang mendapatkan suara terbanyak. Perkembangan dan eksekusinya pun dipaparkan dalam website tersebut. Akhirnya, konsumen Starbucks terlibat dalam proses bisnisnya. Bagaimana dengan perusahaan dalam negeri? Meski belum tertata sedemikian rupa, upaya melibatkan konsumen dalam proses bisnis sudah mulai dilakukan. Survei SWA di kalangan produsen dan direktur pemasaran di Indonesia menunjukkan gambaran yang menggembirakan. Sebanyak 96% responden melibatkan konsumen dalam pembuatan ide-ide, 16% responden melibatkan mereka dalam proses produksi, dan 72% responden melibatkan mereka dalam pemasaran.Ide dalam proses produksi dapat kita simak pada kasus Avanza. Dikatakan Achmad Rizal, Kepala Departemen Komunikasi Pemasaran PT Toyota-Astra Motor (TAM), setiap akan menciptakan produk baru, pihaknya selalu mendengarkan langsung pandangan konsumen. “Yang kami lakukan, mengadakan survei, melalui semacam FGD (focus group discussion) yang melibatkan calon konsumen, juga turun langsung ke rumah mereka untuk anjangsana, bertemu, ngobrol, untuk mendapatkan insight-insight yang berguna untuk pengembangan mobil,” papar Achmad. Prinsip TAM adalah bagaimana menciptakan mobil yang sesuai dengan kebutuhan konsumen, sehingga mendengarkan konsumen merupakan sesuatu yang penting untuk bisa menghasilkan produk yang bagus, baik sebelum produk diluncurkan maupun setelahnya. “Kami bukan cuma memanfaatkan agent survei, tapi juga turun langsung bertemu dengan konsumen,” tambahnya. Achmad menunjukkan kejadian ketika konsumen ingin penyempurnaan pada alat suspensi kendaraan. Waktu itu muncul keluhan konsumen (komunitas) bahwa pengaturan suspensi terlalu keras. Mereka ingin dipernyaman, karena suspensi yang keras sungguh tidak nyaman bagi mereka yang berkendara sendirian. “Kami pikir karena Avanza adalah kendaraan keluarga, jadi pengaturan suspensinya dibuat keras agar tetap aman dan stabil. Namun, rupanya banyak yang menggunakan Avanza untuk sendiri atau berdua saja,“ kata Achmad. Akhirnya, TAM pun mengikuti saran konsumen untuk mengatur kembali alat suspensinya.Untuk terus menjaga hubungan dengan konsumen -- selain tentunya produk harus bagus – produsen wajib memberikan layanan yang baik, sehingga konsumen bisa menularkan pengalaman mereka ke orang lain. TAM memiliki website yang beralamat di http://www.toyota-ownerclub.com/. Situs ini bisa digunakan pemakai semua produk TAM (tidak hanya Avanza) untuk mengetahui berbagai produk TAM, juga untuk menyampaikan keluhan, dsb. “Satu hari, biasanya ada sekitar 50 surat elektronik yang disampaikan melalui web tersebut dan akan dijawab oleh pihak TAM,” kata Achmad yang sekarang juga membuka line untuk berinteraksi dengan konsumen, selain ada hotline. Hal sama juga diharapkan Ary Ginanjar, bos ESQ Way 165, terhadap pelanggannya yang tak lain adalah peserta dan alumni ESQ. “Mereka adalah mitra andalan kami,” ujarnya tentang 60 ribu alumni yang tersebar di seluruh dunia. Menurutnya, para alumni ini secara tak langsung berperan besar sebagai media pemasaran. “Alumni akan mengajak pasangannya, anaknya atau anggota keluarga lainnya,” jelas Ary Ginanjar CEO ESQ Way 165.Di sisi lain, ikatan Alumni ESQ yang terbentuk 4 tahun lalu ini juga merupakan obat mujarab pelepas kebuntuan ide. “Begitu kami stuck, biasanya kami langsung diskusi dengan alumni,” ujarnya menggambarkan hubungan yang intens yang terjadi selama ini. Dikatakannya, paling tidak setahun sekali, Ary Ginanjar dan tim-nya sengaja menemui Board of Advisor (BOA). Malaysia yang notabene alumni ESQ hanya untuk bertukar pandangan. “Saya datang kesana khusus mendengarkan mereka bicara,” Ary menceritakannya sambil tersenyum geli. Guna merangsang keberadaan mereka, para alumni ESQ Way 165 diperbolehkan mengikuti pelatihan ESQ gratis dimanapun pelatihan tersebut diadakan. “Tujuannya untuk mere-charge nilai-nilai yang sudah ditanamkan supaya tidak hilang,” ujar Ary yang membiasakan dalam setiap pelatihan selalu dimulai dengan sesi ‘Morning Talk’. Pada saat itu biasanya para alumni akan berbagi cerita efek dari nilai-nilai yang sudah dijalankan. Menurut Ary, pembebasan dari biaya kepesertaan membuat banyak alumni tertarik datang lagi dan lagi, sehingga komunikasi antara alumni pun semakin erat. “Hari ini saya mendapatkan surat dari seorang alumni berumur 70 tahun yang sudah datang sebanyak 198 kali,” ucap Ary yang mempunyai data base terstruktur bagi para alumninya. Interaksi kuat antara konsumen dan produsen juga terlihat pada pengelolaan Majalah Online Chip dari PT Elexmedia Komputindo. Dikatakan Patrick Gerard van Diest, Redaktur Online Chip, media yang lahir pada 2004 ini awalnya adalah wadah bagi komunitas pembaca Chip, yaitu dokter chip.com. “Kami ingin agar para pembaca Chip berdiskusi,” ujar van Diest. “Kami ingin membantu orang-orang yang antusias terhadap bidang TI,” tambahnya.Komunitas pembaca ternyata melahirkan banyak ide segar dan diskusi dengan tema yang beragam. Online Chip tidak melulu berbicara mengenai personal computer, yang dinamakan Chip Potato, tapi juga membicarakan musik, film bahkan Piala Eropa. Uniknya lagi, Chip berfungsi menjadi ajang jual-beli antar-anggota. Akhirnya, mereka membuat subforum: Classified, yang khusus membicarakan soal jual-beli barang seperti ponsel, flash disk, kamera, notebook, software, atau barang lain yang lebih umum. “Awalnya, menjembatani dari user ke user. Lama-kelamaan penjual (produk) ikut memasang produk juga. Ya, sudah kami biarkan karena kami menganggap penjual produk juga merupakan anggota forum kami,” kata van Diest yang menjadi Redaktur Online Chip sejak 2005.Dalam alamat website yang sama, ada juga forum Chip Help and Desk yang berperan menjembatani redaksi Chip dengan anggota forum. Dalam forum tersebut bisa terungkap: ternyata tulisan Chip membosankan. “Kami berani membuka diri untuk menerima kritik dan saran langsung dari mereka. Kalaupun kami tidak bisa menjawab sendiri di online, kami akan pasang di surat pembaca Chip majalah,” ujar van Diest. Tahun demi tahun jumlah anggota forum bertambah hingga sekarang mencapai lebih dari 130 ribu anggota. Bahkan, kepedulian membaca Chip terlihat ketika ada beberapa anggota yang berinisiatif membukukan artikel tentang tutorial dasar komputer. Mereka menawari Chip sebagai penerbitnya dan atas nama Chip. “Tapi sampai sekarang belum jalan. Kami sedang mencari format yang pas untuk artikel itu,” ungkapnya. “Secara swadaya mereka juga membuat artikel lalu mengajukan penawaran Chip untuk menerbitkan Redaksi Chip mini. Berdasarkan saran dari pembaca, akhirnya Chip edisi ekonomis diterbitkan seukuran buku saku (seukuran Majalah Intisari) seharga Rp. 20.000, sementara Majalah Chip harganya mendekati Rp. 40.000. ”Ide itu kami dapatkan ketika banyak anggota forum mengeluhkan harga Chip,” ucapnya. Tema artikel Chip ekonomis sama persis dengan Chip majalah. Bahkan, gambar sampulnya pun sama. Memaksimalkan komunitas juga dilakukan Majalah Cosmopolitan. Fira Basuki, Pemimpin Redaksinya, mengatakan bahwa jumlah anggota milis Cosmopolitan saat ini telah mencapai 7.000 orang. Jumlah sebesar itu berasal dari berbagai kota: Bandung, Bali, Surabaya dan Yogyakarta. Ditambahkan Mutiara Hidayati, Founder Cosmopolitan Mailing List, awalnya komunitas ini berkumpul di Jakarta pada milis Cosmopolitan-Indonesia. Namun, akhirnya pembaca Cosmo yang tinggal di Bali, Bandung, Surabaya dan Yogya berkumpul sendiri dan masing-masing memiliki kegiatan sendiri. Pada akhirnya milisnya pun terpisah, ada milis Cosmo Bali, Cosmo Bandung, Cosmo Surabaya dan Cosmo Yogya. Milis-milis di tiap daerah tersebut dimoderatori anggota milisnya sendiri, tapi mereka masih berhubungan dengan redaksi Cosmopolitan di Jakarta. Milis Cosmopolitan didirikan pada 17 Oktober 2001. Diakui Tiara, milis resmi yang berada di bawah redaksi Cosmopolitan adalah cosmopolitan-indonesia@yahoogroups.com. Tiara menjadi moderator milis Cosmopolitan hanya dalam setahun pertama. Tahun-tahun berikutnya, milis tersebut ditangani langsung oleh redaksi Cosmopolitan.Tiara memang pelanggan Cosmopolitan. Setelah beberapa lama menjadi pembaca majalah tersebut, muncul keinginannya untuk mendiskusikan isi majalah tersebut dengan sesama pembaca. Namun, ia tidak tahu siapa orang yang senantiasa membaca Cosmopolitan seperti dirinya. Akhirnya, ia hanya berdiskusi dengan teman-temannya yang ia ketahui juga membaca majalah itu. Seringnya mereka berdiskusi mendorong mereka membuat milis tersebut. Hal yang didiskusikan dalam milis tersebut kebanyakan mengenai artikel dan topik yang telah diterbitkan dalam majalah. Saat pertama mendirikan milis tersebut, Tiara memohon izin terlebih dulu kepada pihak redaksi Cosmopolitan, karena ia akan menggunakan nama majalah tersebut. Menurutnya, kegiatan anggota milis Cosmopolitan yang berada di Jakarta biasanya dilaksanakan tiap dua bulan. Setiap akan mengadakan kegiatan ditunjuk dua anggota komunitas sebagai event organizer. Pada pelaksanaannya, anggota lain turut membantu. Dua bulan berikutnya, akan dipilih kembali dua orang lainnya untuk menjadi event organizer, dan begitu seterusnya. Kegiatan yang dilakukan komunitas milis Cosmopolitan ini umumnya memiliki unsur karitas (amal). Sebelumnya, antara kegiatan wisata dan kegiatan amal dilakukan secara bergantian. Misalnya, jika bulan ini yang dilakukan adalah kegiatan amal, dua bulan kemudian kegiatan wisata, misalnya ke Dufan. Namun akhirnya, sekarang dua jenis kegiatan itu digabungkan, misalnya kegiatan diawali dengan kegiatan amal terlebih dulu seperti kunjungan ke sekolah atau panti asuhan, kemudian dilanjutkan dengan wisata. Empat kasus di atas makin meyakinkan bahwa horizontal business sangat bermanfaat tidak hanya dalam ketepatan mencari konsumen, tetapi juga distribusi hingga persebarannya jauh lebih meluas dan tepat sasaran. Evangelist untuk produk semakin banyak. Dengan banyaknya komunitas, pemasar dimudahkan untuk memilih target audiens, langsung dari karakteristik segmen yang tergambar dari minat dan perilakunya. Ini adalah sebuah peluang sekaligus ancaman. Peluang bagi pemasar yang punya anggaran pemasaran rendah, karena dengan fokus terhadap segmen atau komunitas tertentu, kegiatan komunikasinya menjadi lebih efektif dan jika dikerjakan dengan baik, bisa diharapkan sampai pada sasarannya. “Melalui Internet, komunikasi dua arah bisa digarap dengan baik dengan biaya yang relatif murah,” ungkap Amalia.Tantangannya adalah bagi perusahaan yang mereknya selama ini ditujukan ke target audiens yang masif. Selain harus tetap berkomunikasi lewat pemasaran vertikal melalui media formal, sebagian perhatian dan anggarannya juga harus dicurahkan pada pemasaran horizontal via komunitas-komunitas tertentu ini. Pertanyaannya, sudah siapkah perusahaan secara mental ikut terjun dalam komunikasi dua arah yang menjadi ciri khas media baru milik konsumen tersebut? Pertanyaan lainnya, apakah perusahaan mempunyai orang-orang yang kompeten yang bisa mengelola pemasaran dengan cara beraliansi dengan konsumennya secara langsung semacam ini.Amalia menyarankan, pengelolaan komunitas yang berhubungan dengan produk tertentu seperti nyambungterus.com (XL Blackberry) dan Autoblackthrough.com (Djarum Black) sedikit demi sedikit perlu dialihkan kepemilikannya. Perusahaan harus secara rela menyerahkan pengelolaannya ke tangan komunitas, dan tidak ikut lagi memoderatori. Saat yang tepat adalah ketika perusahaan mampu menciptakan kelompok brand ambassador yang solid. Mereka inilah yang dengan sukarela akan menjadi motor-motor pengelola merek dalam horizontal marketing. Kedekatan antara pengelola merek dan para brand ambassador harus dipupuk dan digalang terus, karena keberhasilan horizontal marketing adalah kebersamaan dan sekali lagi solusi win-win. Pasalnya, perusahaan yang masih punya paradigma vertical marketing dan mendikte konsumennya dalam komunitas-komunitas akan terguling dan tidak diterima oleh komunitas yang sudah punya tatanan budaya sendiri terhadap hal-hal yang berbau promosi. Merek dengan target pasar yang luas tidak disarankan untuk memindahkan seluruh aktivitasnya ke horizontal marketing dalam arti yang dijelaskan di atas. Pemasaran vertikal harus terus dilaksanakan, dengan cara yang lebih efektif dan efisien lagi. Barangkali situasi Indonesia sama dengan negara-negara berkembang lainnya seperti India dan Cina: tidak mungkin hanya mengandalkan pemasaran secara horizontal. Logikanya, berapa persen dari populasi kita yang telah terhubung atau terkoneksi dengan Internet? Atau minimal terhubung dengan fasilitas telepon seluler? Pemasar perlu menyikapi euforia horizontal marketing ini dengan kembali berpikir jernih, kepada siapakah produk ini dipasarkan? Jika produk masih didominasi konsumen yang belum “terhubung” dengan baik, berarti fokus perusahaan tetap pada pemasaran vertikal.Steve Sudjatmiko, Mitra Pengelola Red Pyramid, juga cenderung mengatakan bahwa konsep horizontal business ini adalah revolusi dahsyat yang harus disikapi dengan bijak dan hati-hati. Pemimpin dan perusahaan harus open minded dan jangan underestimate ataupun overestimated. Tanggapan yang berlebihan bisa celaka. Karena, dalam prosesnya, perubahan – apa pun namanya -- selalu ada sisi baik dan sisi buruknya. Jangan sampai kita terbawa euforia yang justru mengantarkan kita ke sisi negatifnya. Yang terpenting, bagaimana memanfaatkan revolusi ini untuk menjadi perusahaan yang lebih baik, lebih maju, dan lebih menguntungkan lagi.
Reportase:
Herning Banirestu, Tutut Handyani, Wini Angraeni, Rias Andriati, Affif Maulana Dewanda, Eddy D. Iskandar dan Kristiana AnissaRiset: Sarah Ratna Herni

URL : http://swa.co.id/swamajalah/sajian/details.php?cid=1&id=8859

SWA: Mantan Guru yang Menjadi Miliarder

2009-03-31T22:11:00.000-07:00

Mantan Guru yang Menjadi Miliarder

Kamis, 19 Maret 2009

Oleh : Eva Martha Rahayu

Pernah menjadi guru les bahasa Inggris, Cipto banting setir terjun ke bisnis kontraktor. Kini, ia menjadi pemilik Grup Nusuno dengan aset Rp 800 miliar.
"Perkenalkan, saya Cipto,”ujar lelaki berambut cepak dan berkulit sawo matang itu seraya menjabat tangan SWA sudah menunggu lebih dari satu jam untuk wawancara di kawasan Bidakara, Jakarta Selatan. Sekilas orang pasti tidak menyangka bahwa Cipto Sulistyo adalah seorang miliarder dengan banyak perusahaan. Maklum, penampilannya cukup bersahaja. Tidak ada setelan jas necis dan aksesori mewah layaknya penampilan pengusaha top pada umumnya. Ia hanya membalut tubuhnya dengan kemeja lengan pendek warnah putih dan celana panjang hitam. “Orangnya memang sederhana. Bahkan, dulu ke mana-mana hanya memakai sandal untuk alas kakinya,” ujar Dani Susilo, manajer salah satu perusahaannya. Padahal, Cipto adalah pengusaha properti yang telah membangun banyak proyek hunian. Di dunia properti Indonesia, nama Cipto Sulistyo memang tidak setenar Ciputra (Grup Ciputra), Trihatma Kusuma Haliman (Agung Podomoro), atau Rudy Margono (Gapura Prima), yang kita kenal sebagai dedengkot di bisnis ini. Mereka telah menghadirkan berbagai proyek bergengsi dan mercusuar. Sebut saja Ciputra, punya proyek Kota Mandiri Bintaro Jaya, Citra Raya, dan yang sekarang sedang berjalan adalah Ciputra World. Trihatma punya proyek prestisius, antara lain, Pakubuwono Residence dan Senayan City. Sementara itu, proyek bergengsi yang dibangun Rudy, di antaranya, Apartemen Belezza dan Apartemen Bellagio. Namun, Cipto tak bisa dipandang sebelah mata. Di bawah bendera Grup Nusuno, banyak proyek properti kelas menengah yang digarapnya. Bahkan, ia juga merambah sejumlah bisnis penunjang dengan total aset sekitar Rp 800 miliar. Di balik kesederhanaannya itu, ternyata Cipto adalah sosok yang workaholic. Kelahiran Jakarta, 3 April 1967, ini mengungkapkan, seandainya dalam sehari ada 36 jam, ia akan lebih banyak mencurahkan waktu untuk bekerja. Baginya, hidup ini adalah bekerja, bekerja dan bekerja. Dengan kegigihannya itulah, tak mengherankan, ia menjadi orang sukses. Meski tidak dilahirkan dari kalangan keluarga pebisnis, ia mampu membuktikan dirinya bisa menjadi entrepreneur yang cukup diperhitungkan. Awalnya, lulusan Sastra Inggris Universitas Nasional, Jakarta, ini sempat mengajar bahasa Inggris di lembaga kursus LIA dan LPIA. Namun, akhirnya ia pindah jalur menjadi entrepreneur.Ketika memulai bisnis, ia menjadi kontraktor, dan kemudian berkembang menjadi developer kini telah membangun tak kurang dari 9 proyek hunian di Jabodetabek. Selain itu, ia memiliki bisnis institusi keuangan (bank perkreditan rakyat/BPR), lembaga pendidikan, minimarket, pabrik cat, toko material bangunan dan percetakan. ”i dunia ini tidak ada orang bodoh atau pintar. Yang ada hanyalah orang malas dan rajin. Dan saya merasa tidak malas, sehingga semua pekerjaan bisa dikerjakan oleh orang yang tidak malas,” Cipto menegaskan. Ia menambahkan, kunci suksesnya terletak pada tiga hal: kerja keras, fokus pada pekerjaan, plus hoki.Pria yang menyadari sejak kecil sering mendapatkan hoki ini bercerita, perjalanan bisnisnya bermula tahun 1990. ”Nusuno itu diambil dari nama tiga orang pendirinya,”ujar anak purnawirawan Angkatan Darat RI ini. Saat usianya 23 tahun, ia bersama dua temannya, Nuzulul Haque dan Danardono, mendirikan Nusuno yang awalnya membidangi jasa kontraktor dan konsultan perencanaan bangunan. Kebetulan kedua temannya yang dulu sama-sama sekolah di SMP 42, Jakarta Selatan, itu adalah anak pejabat, sehingga banyak mendapat proyek. Kala itu dalam sebulan Nusuno mengerjakan proyek senilai Rp 4-5 miliar. Dalam perjalanannya, kedua teman Cipto tersebut tidak aktif dalam pengelolaan perusahaan. Alhasil, dialah yang menjadi nahkoda Nusuno dan selanjutnya menjadi pemilik tunggal. Setelah sukses menggeluti bisnis kontraktor, Cipto tergiur menjajal bisnis properti. Mula-mula ia melakukan jual-beli tanah dan membangun ruko kecil-kecilan. Tak dinyana, setiap transaksi selalu untung. Permodalan diambil dari keuntungan jasa kontraktor sebelumnya. Sayang, masa-masa emas mencetak duit itu tidak berlangsung lama. Tahun 1997, akibat badai krisis moneter, Nusuno limbung dan sempat terlilit utang Rp 15 miliar.Boleh dibilang, setelah 1997 itu bisnis Nusuno masih kembang-kempis. Sampai akhirnya Dewi Fortuna datang lagi pada tahun 2000-an. Tepatnya, tahun 2004-06, saat booming dunia properti. Momentum itu tidak disia-siakan Cipto dengan memberanikan diri membangun perumahan. Tahun 2004, Nusuno meluncurkan proyek properti perdana dengan skala medium. Namanya, Perumahan Puri Bintara di Bekasi seluas 6 hektare. Jenis rumah yang dipasarkan mulai dari tipe 64 dengan harga Rp 215 juta/unit. Lagi-lagi Cipto dinaungi hoki: dalam tempo 1,5 tahun, 300 unit rumah ludes diserap pasar. Tak puas cuma menangani Puri Bintara, ia kembali meluncurkan proyek baru bernama Bintara Estate di Bekasi juga. Di atas lahan seluas 1 ha itu, ia membangun town housesebanyak 60 unit dengan harga Rp 250-700 juta tiap unit, yang juga banyak diminati konsumen. Cipto makin ketagihan membangun beberapa proyek permukiman. Maka, ia pun kemudian membangun Puri Juanda Regency di Bekasi Timur sebagai proyek ketiga. Dengan lahan 6 ha, perumahan itu terdiri atas 266 unit rumah dan banderolnya Rp 130 jutaan per unit. Proyek keempatnya, Puri Pakujaya. Perumahan yang berlokasi di Tangerang itu menempati lahan 2,2 ha dan terdiri atas 97 unit rumah tipe 39 seharga Rp 70 juta/unit. Sementara proyek perumahan kelima adalah Puri Kranji Regency di Bekasi, sebanyak 260 unit dengan luas tanah 4 ha.Kendati sudah memiliki lima proyek perumahan di Bekasi dan Tangerang dengan skala menengah, Cipto masih haus ekspansi. Sasaran berikutnya adalah membangun perumahan kota mandiri yang menyedot dana lebih gede. Ada dua proyek terbaru: Grand Valley Residence di Depok seluas 33 ha dengan investasi Rp 1,3 triliun, dan kota mandiri Kalimalang Epicentrum seluas 21 ha dengan investasi Rp 800 miliar. Bisnis apartemen juga dibidik Cipto. Sejauh ini setidaknya dua proyek apartemen telah dikembangkan Nusuno. Pertama, Apartemen Square Garden di Cakung, Jakarta Timur. Apartemen ini memiliki empat tower; satu tower terdiri atas 124 unit dengan harga Rp 109 juta/unit. Yang kedua, Apatermen Eastonia di Jatiwaringin, Pondok Gede, yang berdiri di atas lahan seluas 3 ha.Untuk membiayai berbagai proyek properti itu, Cipto mengaku, modalnya dari hasil penjualan proyek, perbankan, dan dana investor yang mau bergabung. Pehobi olah raga taekwondo ini bersyukur hingga kini tidak ada masalah soal pendanaan proyek-proyeknya yang sudah berjalan tersebut.Cipto pun cukup cerdik mengembangkan sejumlah bisnis penunjang properti. Mengapa? ”Setiap ada kebutuhan pasar atau kesempatan, kami akan berinvestasi. Sebenarnya bisnis saya itu satu sama lain ada keterkaitannya. Awalnya memang untuk memenuhi kebutuhan Nusuno Group. Tapi, selanjutnya dijual ke pihak luar non-afiliasi,” ujar eksekutif berpenampilan kalem ini. Ya, sejak 2007 beberapa bidang bisnis baru dirambahnya. Sebut saja, pendirian pabrik cat di bawah payung PT Mitrakarti Perkasa Sarana dengan memproduksi cat merek N-Light. ”Di bawah perusahaan ini, selain produksi cat, kami juga bisnis sakura dengan merek N-Trust dan pvc,” suami Sri Pandanwangi ini menguraikan.Di luar pabrik cat, Nusuno juga memiliki usaha minimarket berlabel N-Mart. Swalayan mini ini dikembangkan pada Maret 2008 dan sekarang ada tiga gerai. Semua gerai N-Mart berada di lokasi perumahan yang dikembangkan Nusuno, yakni di Square Garden, Puri Bintara dan Puri Kranji. Investasi pembukaan satu gerai sekitar Rp 200 juta.Bisnis lembaga pendidikan juga menggelitiknya untuk digeluti. Ia tertarik menggeluti bisnis ini karena, selain pernah menjadi pendidik, juga bisa dimanfaatkan untuk meningkatkan keterampilan karyawan. Dua tahun lalu Cipto mendirikan lembaga kursus bahasa Inggris, Mandarin, Jepang dan Prancis bernama Scientia. Pihaknya juga mengakuisisi Sekolah Tinggi Teknologi Jakarta di Pondok Gede. Tujuannya, agar siswa bisa dididik sebagai teknisi atau tenaga siap pakai di semua proyek properti Nusuno.Usaha toko bahan bangunan pun dalam genggaman Cipto. Pemimpin 300 karyawan ini membidani kelahiran toko material Sentra Bangunan. Tujuan awal Sentra Bangunan yang memiliki dua cabang ini adalah menyuplai kebutuhan bahan material proyek-proyek Nusuno. Cipto juga menceburkan diri ke bisnis kembaga keuangan. ”mendirikan BPR Nasional Nusantara. Kini sudah ada empat cabang di Bekasi: Bantar Gebang, Kranji, Pondok Ungu, serta Jalan Patriot,”ungkap Cipto yang sejak kecil bercita-cita menjadi orang yang enjoybekerja.Hanya itu? Tidak. Karena intuisi bisnisnya mencium pula aroma legitnya mengelola usaha rumah sakit, beberapa waktu lalu ia membeli rumah sakit kecil di Cinere. ”ini kami juga menjajaki take oversebuah rumah sakit menengah di lingkungan Jl. Letjen S. Parman, Slipi. Nantinya usaha rumah sakit itu dinamakan Nusuno Medical,”ungkap Cipto yang juga mempunyai bisnis percetakan, Nusuno Printing.Dengan 8 sektor usaha yang ditekuni, Cipto mengaku cash cow bisnisnya masih mengandalkan properti yang kontribusi pendapatannya mencapai 80%. Sementara yang 20% disumbang dari omset 7 bisnis penunjangnya.Tidak semua bisnis Nusuno berkembang dengan baik. Bisnisnya yang terhambat pertumbuhannya, di antaranya, bisnis material bangunan. Karena itu, Cipto menutup sementara operasional toko Sentra Bangunan dan membenahi SDM-nya agar lebih profesional dalam bekerja. Waktu itu kinerjanya minus gara-gara dikelola oleh pegawai yang kurang piawai. Padahal, Sentra Bangunan yang memiliki dua cabang di Bekasi omsetnya rata-rata per hari Rp 1 miliar. Bahkan, ketika proyeknya jalan semua, omsetnya bisa mencapai 3 miliar. Maklum, selain dijual ke masyarakat umum, bahan bangunan dari tokonya itu juga dipasok ke proyek-proyek propertinya. ”pertengahan tahun 2009 akan kami buka lagi.”Walaupun baru empat tahun bergumul dengan bisnis properti, Cipto tidak gentar menghadapi ketatnya persaingan, terutama dengan pengembang besar. Kuncinya, di bidang properti, Nusuno masuk ke bisnis yang tidak dimasuki oleh pengembang besar. ”developer hanya mengerjakan lahan-lahan besar, sedangkan lahan kecil tidak. Jadi, kami masuk ke sana,”ujarnya buka kartu. Selain itu, umumnya harga produk yang ditawarkan pengembang besar mahal, sementara Cipto mengklaim Nusuno bisa mematok harga lebih rendah dengan kualitas yang sama. ”, kami hanya mengambil margin keuntungan yang lebih sedikit,”ia menambahkan. Jurus lainnya, Nusuno fokus menggarap segmen kelas menengah. Supply and demand level menengah di Jabodetabek tidak seimbang, sehingga prospeknya masih menjanjikan. Untuk pengembangan bisnis ke depan, Cipto telah menyiapkan agendanya. Yakni, membuka gerai N-Mart di Malaysia. Lalu, menggarap megaproyek twin towerdi akhir 2009 dengan lahan seluas 1,2 ha di Jl. M.T. Haryono, Jakarta Selatan. Konsep yang diusung twin towerini: 4 in 1, terdiri atas apartemen, perkantoran, hotel dan mal. ”perkirakan nilai proyeknya Rp 3,5 triliun,”katanya. Selain itu, ada bisnis baru yang akan dirambah, yaitu agrobisnis, tepatnya perkebunan singkong dan jagung. Alasannya, negara kita kekurangan pakan ternak dan ikan dari singkong atau jagung.Di mata karyawan, Cipto adalah figur pemimpin yang punya perhatian kepada bawahan. ”pekerja keras, Pak Cipto juga perhatian ke karyawan, karena kami dianggap sebagai partner,bukan bawahan. Kerja kerasnya ketertaluan, kadang kami susah ngikutin. Biasanya beliau kerja hingga pukul 11 malam, tapi saya sudah pulang pada pukul 8 malam,”ungkap Dani Susilo, Manajer Strategis PT Nusuno Karya yang bergabung pada 2004.Liliek Saputro mengamini pandangan Dani. Menurut Direktur PT Mitrakarti Perkasa Sarana, anak perusahaan Nusuno yang bergerak di industri cat, sakura dan PVC, Cipto memiliki gaya kepemimpinan yang egaliter. ”dekat dengan karyawan dan memberi kebebasan kepada karyawan untuk berkreasi meningkatkan kinerja,”tutur Liliek yang bergabung dengan Nusuno pada 2006. Ia menyarankan, sebaiknya ke depan Nusuno lebih mengembangkan diri ke bisnis-bisnis pendukung properti sehingga bisa seperti Agung Podomoro, Ciputra, atau Gapuraprima. Mitra bisnis Cipto menilai Nusuno adalah the rising star. Hendra Bujang, misalnya, menganggap Cipto sebagai pengusaha yang punya kemauan keras. “Visi-misi bisnisnya sangat bagus. Saya optimistis Nusuno akan lebih maju dan menjadi the rising star jika tidak ada krisis lagi. Pak Cipto pasti akan lebih sukses asalkan sigap menangkap peluang-peluang bisnis baru. Khususnya, kesempatan bisnis sektor keuangan, yang akan membuat beliau lebih cepat terkenal,” tutur Associate Director Danpac Asset Management itu memuji. Sebelumnya Danpac adalah advisor Nusuno dalam menangani restrukturisasi dan pengembangan bisnis.Sejauh ini Danpac baru pertama kali melakukan sinergi pembiayaan. Kerja sama yang dilakukan adalah membiayai proyek Apartemen Eastonia senilai Rp 40 miliar. Adapun total nilai proyek Rp 70-90 miliar. ”Kami tertarik bekerja sama dengan Nusuno karena banyak potensi. Nusuno juga telah proven lolos dari krisis global. Pertimbangan lain, sektor bisnisnya terkait dengan kebutuhan riil masyarakat, seperti properti, lembaga pendidikan, minimarket dan kesehatan,” Hendra menguraikan. Hendra juga mengkritik Nusuno. Sebagai private company, kekuasaan masih berpusat di tangan pemilik. Padahal, di luar banyak peluang bisnis yang harus segera ditangani, sehingga prosesnya agak sulit. Jadi, di level manajemen, ia menyarankan, perlu limit tertentu pada kebijakan Cipto. Dengan demikian, sebagian kewenangan penting didelegasikan ke para profesional. Untuk itu, pola manajemen kekeluargaan mesti dirombak.

URL : http://swa.co.id/swamajalah/artikellain/details.php?cid=1&id=8871

EXPERD: ETIKA

2009-03-05T16:23:00.000-08:00

ETIKA
Eileen Rachman & Sylvina Savitri
EXPERD
ASESSMENT CENTER
(Ditayangkan di KOMPAS, 21 Feb 09)

Gerakan perbaikan moral dan etika yang digaungkan oleh para pejabat atau pimpinan dari suatu lembaga, tentu saja akan didukung semua pihak, bahkan mereka yang biasa korupsi sekali pun. Dalam prakteknya di lapangan, mereka yang lemah komitmennya pada perbaikan mutu kemanusiaan, bisa segera kita lihat mencari – cari pembenaran untuk melanggarnya atau dengan mudah mengungkapkan sulitnya mengimplementasikan hal ini secara ‘all out’, baik karena tekanan situasi, lemahnya pengawasan, ‘budaya’ yang telah mengakar, atau banyak alasan lainnya.
Saya rasa, hal ini pun terjadi pada lembaga-lembaga ternama dunia seperti Enron, Arthur Anderson, atau WorldCom. Lembaga – lembaga ini dipercayai para ‘stakeholders’ nya untuk "doing the right thing". Namun, karena tidak mampu memerangi spirit keserakahan, mereka menanggalkan etika dan berbuat curang. Kita tahu, tidak sedikit perusahaan yang begitu ketatnya menyusun rambu – rambu untuk memastikan tegaknya ‘corporate governance’. Tetap saja, seringkali keserakahan dan hasrat untuk meraup untung sebanyak – banyaknya membuat orang lalu menghalalkan segala cara untuk memenangkan persaingan. Pernah saya berkesempatan menanyai seorang pebisnis, bagaimana beliau menyikapi kecurangan yang dilakukan para kompetitornya. Sungguh surprise saya mendengar jawabannya yang gagah berani,"Itu bukan curang, itu namanya ‘streetsmart’! Kalau orang curang, kita mesti lebih curang lagi." Astaga! Sudah bergeserkah definisi ‘streetsmart’ untuk era ini?
Jadi, apakah di jaman sekarang, sudah sah – sah saja , manusia merendahkan martabat dirinya dengan berbuat curang, tidak etis, dan menang ‘at all cost’? Bagaimana dengan politik dan kampanye caleg, yang juga mempertontonkan betapa ‘pemanfaatan segala cara diupayakan, sekedar untuk memenangkan persaingan? Apakah etika dan moral benar - benar sudah tidak punya daya jual?
"Back to basic"
Di jaman susah begini, banyak orang sudah bersyukur meskipun gaji tidak dinaikkan atau bonus tidak dibagikan, daripada diberhentikan atau dikurangi gajinya. Tak pelak, kita terkagum – kagum juga ketika membaca bahwa para eksekutif top wallstreet malah mendapat bonus, yang ‘ruaarrr biasa’ banyaknya. Saya surprise, ketika sebuah majalah Amerika, mengulas bahwa dalam krisis tahun 1997, dua buah perusahaan besar di Indonesia malah menaikkan gaji karyawan terendahnya dari budget potongan gaji para eksekutifnya. Bukankah kalau dipikir - pikir ‘basic’ keperluan karyawan paling bawah, sebetulnya sama dengan keperluan dasar si eksekutif? Kata orang :"what's good for the gander is good for the goose", gizi yang diperlukan seorang pegawai rendahan sama dengan gizi untuk eksekutifnya. Jika memang persentase kecil dari gaji eksekutif bisa dialokasikan untuk perbaikan kesejahteraan karyawan sehingga meningkatkan motivasi karyawan, mengapa tidak? Bukankah dengan melakukan hal ini, kita bisa menunjukkan sisi kemanusiaan dan memenangkan pertimbangan etika? Dengan ‘berbagi’ seperti ini, para eksekutif akan mampu menghilangkan ‘rasa bersalah’ karena tidak mengeksploitasi hak dan kepentingan bawahan, bahkan jadi punya kemampuan untuk berteriak dan bertindak lebih lantang. Kita memang sering kalah pada kecurangan, tetapi dengan ke-pede-an kita untuk benar benar memilih ‘the right thing to do’, enerji lebih yang berasal dari semangat anak buah dan ‘rasa kebenaran’ bisa melipatgandakan hasil .
Seberapa Penting Menjaga Kredibilitas Diri Kita?
Beberapa staf saya terkejut ketika memeriksa tagihan kartu kreditnya, karena biaya keanggotaan kartu yang awalnya diinfokan gratis seumur hidup, ternyata di-‘charge’ tanpa pemberitahuan terlebih dahulu atau dinaikkan diam – diam. Banyak di antara mereka yang kemudian menutup kartunya karena merasa telah ‘dicurangi’. Di satu sisi, banyak pihak sudah mengalami keuntungan dari keanggotaan sementara ini. Penjual kartunya sudah mendapatkan reward, si pelanggan sudah menikmati bebas biaya setahun, sementara bank sudah mendapatkan bunga dari pembayaran yang dilakukan oleh pelanggan. Namun, yang tidak diperoleh selanjutnya adalah ‘kredibilitas’ terhadap produknya dan bahkan terhadap lembaganya. Cara-cara hardball dan "hit and run" begini memang kita akui cepat meraih hasil, namun berdampak jangka pendek, tidak berbobot, dan toh akhirnya kalah juga.
Kita pun sebagai individu, profesional, pebisnis maupun politikus tentunya harus juga sadar bahwa diri kita adalah produk atau memiliki jasa atau konsep yang ‘dijual’, baik pada perusahaan, pelanggan maupun rakyat atau masyarakat. Ketimbang melakukan praktek – praktek yang memberi untung sesaat, lalu buntung dan bahkan mencemarkan nama baik kita sendiri, tentunya kita perlu jeli dan lebih mempertimbangkan kredibilitas serta ‘life time’ dari produk atau jasa yang kita berikan. Hanya bila kita menjunjung etika dan berorientasi untuk meningkatkan mutu kehidupan serta merespek sesama-lah kita baru bisa menepuk dada dan menjaga kredibilitas kita dari waktu ke waktu, bukan?
Apakah Kita Punya Visi yang lebih Luhur?
Teman saya yang baru saja ditawari untuk menjadi kader sebuah partai, dinasehati oleh ayahnya, bahwa ia harus punya visi, setidaknya 10 tahun lagi, sudah musti jadi caleg. Wah, kalau visinya hanya sependek itu, apakah dengan mencapai kedudukan sebagai anggota legislatif akan bisa memberikan kebahagiaan pribadi?
Pernahkah kita bayangkan apa nilai yang akan kita dapatkan bila jabatan sudah kita raih dan tumpukan uang melimpah sudah kita kantongi? Bukankah uang, kuasa dan jabatan tidak mempunyai nilai ‘intrinsik’? Uang hanyalah bernilai untuk sekedar memenuhi kebutuhan kita saja. Dan kita diberi nilai oleh individu lain dari seberapa ‘cerdik’ kita memanfaatkan uang, ‘power’ dan jabatan kita. Dengan demikian, setiap individu perlu berpikir keras untuk menentukan tujuan akhir dari segala upayanya, setelah mendapat banyak uang, power atau kedudukan. Itulah sebabnya pertimbangan etika, peningkatan mutu kemanusiaan, perbaikan cara hidup berkeluarga, peningkatan level spiritual bagi kita, anak buah, anggota tim, atau bahkan ‘rakyat’, tetap perlu menjadi sasaran utama. Sejauh mana kita bisa membawa perbaikan dan memberi kontribusi-lah yang tentunya baru bisa membuat diri kita merasa berharga dan lebih bahagia di jaman yang serba kompleks dan modern ini. Jika kita ingin hidup kita lebih bermakna, tentu saja kita perlu memikirkan visi yang lebih luhur, luas tapi tetap konkrit dan membahagiakan, misalnya saja meningkatkan kecerdasan bangsa, menaikkan nilai ekspor negara atau meningkatkan pendapatan perkapita rakyat Indonesia.
Keinginan kita untuk menjadi nomor satu memang sangat penting, kita memang harus bermental juara, namun hal itu tidak usah kita lakukan dengan mengurangi harga kita sabagai manusia, terutama bila kita adalah pemimpin, apalagi pemimpin bangsa.

EXPERD CONSULTANT
Adding value to business results
Plaza Pondok Indah 3 Blok C/2
Jl. Tb. Simatupang Jakarta 12310
Telp. 021-7590 6448
Fax. 021-7590 6442
http://www.experd.com/

SWA: Mereka Buka Keluarga Biasa

2009-02-09T17:00:00.000-08:00

Mereka Bukan Keluarga Biasa

Kamis, 22 Januari 2009

Oleh : Sudarmadi

Tak sedikit keluarga yang berhasil mendidik anak-anaknya sehingga sebagian besar punya karier dan prestasi di bidang yang mereka geluti. Bagaimana mereka melahirkan generasi seperti itu?Apa “gizi” yang diberikan?
Siapa sih yang tak ingin mempunyai anak-anak yang sukses? Rasanya tak akan ada seorang pun yang menggelengkan kepala. Setiap orang ingin melahirkan generasi atau anak-anak yang kalau bisa semuanya sukses. Arti sukses di sini, bukan hanya berkontribusi positif, tapi juga menonjol, berprestasi, dan berkibar di bidang masing-masing. Entah itu sebagai wirausaha (entrepreneur), profesional, artis, pejabat publik, atau profesi lainnya.Namun, tentu saja fakta berbicara lain. Kenyataannya, tidak mudah menciptakan generasi sukses dalam keluarga. Apalagi, kalau sebagian besar atau bahkan semua anak dalam keluarga bisa meniti jalur yang moncer di profesi masing-masing, pasti jauh lebih sulit. Menariknya, di Indonesia ternyata tak sedikit keluarga (orang tua) yang mampu melahirkan generasi sukses seperti itu, baik di lingkup bisnis maupun lembaga publik (birokrasi).

Di dunia bisnis, misalnya, kita bisa mendaftar beberapa keluarga. Antara lain, keluarga Firmansyah, yang memiliki putra-putri: Erry Firmansyah, Rinaldi Firmansyah dan Evi Firmansyah. Mereka sukses berkarier di BUMN. Erry kini Direktur Utama PT Bursa Efek Indonesia dan Rinaldi menjabat Dirut PT Telkom, sedangkan adik perempuan mereka, Evi, menjadiWakil Dirut Bank Tabungan Negara.Masih di dunia bisnis, boleh juga menyebut keluarga Wirjawan (pasangan Wirjawan Djojosoegito dan Paula Warokka). Putranya, antara lain, Gita Wirjawan, yang sempat menjadi orang nomor satu di JP Morgan Indonesia, tapi baru saja undur diri untuk mendirikan Ancora Capital. Lalu, Dian Budiman Wirjawan (mantan Dirut PT Danareksa), Wibowo Suseno Wirjawan (mantan Dirut PT Jakarta International Container Terminal dan Dirut PT Terminal Peti Kemas Koja), serta Rianto Ahmadi Djojosoegito yang kini Wakil Presiden Direktur PT Allianz Life Indonesia.Kiprah keluarga Satar pun menarik. Emirsyah Satar sudah tak asing, kini Presdir di PT Garuda Indonesia. Lalu, saudaranya, Rizal Satar, menjabat Presdir Pricewaterhouse Coopers FAS. Sementara Kemal Satar bergelut sebagai wirausaha properti. Di jajaran entrepreneur pun kita juga bisa mengambil contoh beberapa keluarga yang masing-masing putra (generasi penerus)-nya sukses menekuni bisnis sendiri. Contoh menarik keluarga Wanandi. Sofjan Wanandi sukses mengembangkan Grup Gemala, Biantoro Wanandi mengorbitkan Grup Anugerah (Anugerah Pharmindo Lestari, dll.), dan Rudy Wanandi membesut bisnis asuransi PT Asuransi Wahana Tata. Adapun Jusuf Wanandi lebih aktif sebagai intelektual. Jusuf aktivis dan pendiri Centre for Strategic and International Studies (CSIS).

Dari lingkungan keluarga pendidik (dosen), acungan jempol layak ditujukan ke keluarga Sri Mulyani (putra-putri pasangan Prof. Drs. Satmoko dan Prof. Dr. Retno Sriningsih). Sri Mulyani adalah satu di antara 10 bersaudara. Yang menarik, karier 9 saudaranya juga berkembang dengan baik. Sri Mulyani tak usah dibahas. Dia Menteri Keuangan RI saat ini, dosen Universitas Indonesia, sempat mengepalai Bappenas dan bekerja di Dana Moneter Internasional (IMF). Sembilan saudara Sri Mulyani rata-rata juga lulusan S-3 dan S-2. Contohnya, Agus Pramudiyanto, anak pertama alias kakak tertua Sri Mulyani, adalah guru besar UI dan pejabat eselon 1 Departemen Kesehatan RI. Saudaranya yang lain, Asri Purwanti, mengajar di Fakultas Kedokteran Universitas Diponegoro. Nining Triastuti, arsitek dari Institut Teknologi Bandung, tapi mengambil S-3 Ekonomi di Fakultas Ekonomi UI dan sekarang dosen FE UI. Terus, ada lagi Nanang Untung Cahyono, alumni Jurusan Teknik Kimia ITB yang pernah bekerja di Exxon, Arun dan sekarang profesional di Pertamina; Atik Umiyatun Hayati, insinyur ITB, kini pejabat eselon 1 Bappenas; Sri Harsi Teteki, alumni FK Undip, kini profesional di Telkom; dan Sutopo Patria, alumni FK Undip, sekarang mengambil studi jenjang S-3. Punya 10 putra-putri yang semuanya mendapatkan karier bagus jelas merupakan prestasi yang luar biasa.

Pada lingkup profesi kedokteran, kita boleh mencatat keluarga drg. Noto Husodo Widodo sebagai keluarga yang unik sekaligus spektakuler. Dari keluarga ini, tak kurang dari 18 orang yang berprofesi sebagai dokter gigi. Drg. Noto sendiri adalah empat bersaudara, dan menjadi dokter gigi bersama saudaranya, Harjanto Widodo. Uniknya, Noto yang menikah dengan dr. Lydiana Gunawan dikaruniai tiga anak yang semuanya dokter gigi, yakni drg. Joyce Niti Widodo,. Drg. Grace Niti Widodo dan drg. Arifo Adhianto Widodo. Uniknya lagi, Joyce menikah dengan Felix Hartono Koerniadi yang juga dokter gigi. Terus, Grace pun menikah dengan dokter gigi, yakni drg. Benny M. Soegiharto. Mayoritas keponakan drg. Noto juga dokter gigi, atau setidaknya menikah dengan dokter gigi. Total tak kurang dari 18 dokter gigi di lingkungan keluarga ini. Ada yang membuka klinik sendiri dan ada yang kerja untuk rumah sakit besar tertentu.Dari Jawa Tengah, menarik juga melirik keluarga sukses dr. Supandji, dokter penyakit dalam di Akademi Militer, Magelang. Supandji melahirkan lima putra dan satu putri yang rata-rata kariernya di atas rata-rata. Anak pertamanya, Hendarto Supandji, pengajar di FK Undip (pensiun). Lalu, Hendarman Supandji, sebagian besar sudah mafhum karena dia adalah Jaksa Agung RI. Seterusnya, Hendardji Supandji, salah satu pejabat di KASAD; Budi Susilo Supandji, mantan Dekan Fakultas Teknik UI, Direktur Kopertis untuk wilayah Jakarta, Dirjen Potensi Pertahanan Departemen Pertahanan dan Keamanan RI; dan Ongky Supandji, aktif sebagai pengusaha. Jadi, keluarga Supandji ada yang di birokrasi, dosen dan bisnis. Pasangan Sutrepti dan Soemarno (Gubernur DKI tahun 1960-an dan Menteri Keuangan Kabinet Dwikora) pun melahirkan anak-anak cemerlang. Ada Ari H. Soemarno (kini Dirut PT Pertamina), lalu Rini M. Soemarno (mantan Menteri Perdagangan, Presdir Grup Astra, dan kini pengusaha otomotif), dan Ongki P. Soemarno (pengusaha multibisnis, mantan eskekutif Grup Humpuss). Dua putrinya yang lain memilih menjadi ibu rumah tangga, tapi anak-anaknya juga sukses meretas karier di luar negeri. Bisa jadi, ada yang menilai pantas saja mereka sukses karena orang tuanya punya posisi tinggi.

Namun, seharusnya juga diingat, banyak anak pejabat yang jangankan kariernya tumbuh, sekolah menengah saja tak selesai. Bahkan, anak-anaknya banyak yang kacau. Di panggung olah raga, kita bisa mencatat keluarga Radja Nasution yang secara luar biasa mengantarkan putri-putrinya menjadi atlet-atlet renang terbaik di negeri ini. Ada Elfira Nasution, Elsa Manora Nasution, Maya Masita Nasution, Kevin Rose Nasution, dan M. Akbar Nasution. Semuanya merupakan atlet-atlet renang papan atas negeri ini dan sudah mewakili RI di berbagai event, seperti SEA Games atau Asian Games. Di kancah perbulutangkisan, antara lain terdapat keluarga Djumharbey Anwar yang anak-anaknya pemain bulu tangkis berprestasi. Mulai dari Markis Kido (pemain nasional peraih emas Olimpiade 2008), Pia Zebaidah Bernadet (anggota pelatnas, penentu kemenangan Indonesia di SEA Games 2007), Bona Septano (pemenang Kejuaraan Dunia Mahasiswa di Eropa). Tentu, selain keluarga Radja Nasution dan Djumharbey Anwar, masih ada keluarga lain yang bisa jadi juga tak kalah cemerlang. Lalu, kalau menengok dunia seni, beberapa keluarga juga pantas disebut. Pasangan A.R. Juwarno dan Agnes Sumiarsih mengorbitkan putra-putra yang harum di dunia musik. Kita tentu kenal Katon Bagaskara, Nugie (Gusti Nugroho) dan Andre Manika, ketiganya putra pasangan itu. Andre Manika seorang pencipta lagu, sementara Katon (KLA Project) dan Nugie artis yang dikenal luas karena beberapa albumnya sukses di pasar. Demikian juga, pasangan Jopie Item dan Evi Aziz. Mereka sukses mencetak pelaku-pelaku industri musik. Sebut saja, Paula Alodya Item (Audy), penyanyi wanita papan atas yang sukses meraih empat penghargaan AMI Award. Lalu, Stevy Morley Item (gitaris Andra and The Backbone) dan Rinaldi Ramadlan Item (gitaris Hi Gain dan Audy Band). Sudah pasti, selain nama-nama di atas, masih banyak keluarga sukses lain di Indonesia yang putra-putrinya juga berkilau. Entah itu yang berkiprah sebagai profesional bisnis, wirausaha, olahragawan, seniman, birokrasi publik, dan profesi lain (bisa dilihat di Tabel). Terlepas dari diskusi siapa saja yang terbilang keluarga sukses, sesungguhnya yang sangat menarik mengurai mengapa keluarga itu (orang tuanya) bisa melahirkan generasi atau anak-anak yang sukses seperti itu.

Mengapa ada keluarga yang sangat sukses seperti itu, tapi di lain tempat banyak keluarga yang sebagian kecil saja anggotanya yang sukses atau malah tidak ada sama sekali? Apa “gizi” yang diberikan? Sekali lagi, betapapun, meraih prestasi seperti itu pasti bukan pekerjaan mudah walau semua orang tua menginginkannya. Kita mungkin juga akan sepakat bahwa kesuksesan keluarga-keluarga itu tak jatuh dari langit alias bukan sebuah kebetulan. Ada kondisi dan prasyarat yang mengantarkan mereka ke gerbang sukses bersama-sama. “Kalau orang tua saya tidak mendidik saya dengan baik, tidak mungkin saya bisa sampai seperti ini,” ungkap Erry Firmansyah beberapa hari lalu. Pernyataan Erry mengungkap hal menarik. Ada elemen-elemen penting di masa lampau yang mengukir dirinya dan saudaranya hingga kemudian menjadi modal sukses berkarier di kemudian hari, khususnya di BUMN. Yakni, faktor pendidikan orang tua. Pernyataan Erry sebenarnya sangat paralel dengan pendapat Malcolm Gladwell, sebagaimana tertuang dalam buku terbarunya Outliers (diterbitkan Litte Brown, 2008) yang cukup menjadi perbincangan publik karena mementahkan paradigma orang sukses yang selama ini berkembang. Malcolm sebelumnya juga membuat heboh dengan bukunya, Tipping Point dan Blink.Malcolm tak setuju pada pendapat bahwa orang-orang yang sukses seungguhnya karena faktor-faktor yang ada dalam dirinya sendiri seperti kepribadian (personality) dan kecerdasan (intelligence). Paradigma lama selalu mengatakan driving force sukses adalah pada faktor-faktor individual. Padahal, menurutnya, kita bisa mencapai kesuksesan yang semakin banyak dengan cara mencari lingkungan yang memungkinkan orang-orang meraih kesuksesan. Bisa dari budaya yang ada di sekitarnya dan bagaimana orang tuanya hidup dan memberi ruang. “Successfull people are people who have made the most of series of gifts that have been given to them by their culture and their history,” Malcolm menjelaskan. Orang-orang sukses yang dia sebut sebagai para outlier itu memiliki sejarah dan budaya yang sangat mendukung dan mengantarkannya menjadi orang atau keluarga sukses. Premis Malcolm, kalau ingin sukses, bukan semata-mata mengandalkan intelijensi, tapi juga menciptakan budaya dan lingkungan yang kondusif, termasuk budaya dan lingkungan keluarga (orang tua).Malcolm antara lain mengambil contoh Bill Gates, salah satu orang terkaya dunia saat ini. Sejarah Bill menunjukkan, wajar dan masuk akal bila dia sukses berbisnis dan menjadi superjenius komputer. Ketika usianya 13 tahun (1969), Bill sudah belajar di sebuah private school di Kota Seattle yang punya ruang komputer dengan mesin ketik jarak jauh dan terhubung dengan mainframe. Siapa saja bisa mengutak-atik (bermain-main) dengan masin ketik jarak jauh itu dan bisa melakukan programming secara real-time. “Di saat itu, bahkan 99% universitas di Amerika belum punya alat ini,” kata Malcolm. Lalu, ketika berusia 15 tahun, Bill dan mitranya Paul Allen mendapati kenyataan bahwa ada sebuah mesin komputer mainframe di Universitas Washington yang menganggur setiap pukul 2 dinihari sampai pukul 6 pagi. Keduanya lalu bangun pada jam fajar itu dan mengutak-atik pemrograman. Pemuda lain tidak melakukannya karena tidak mendapati fasilitas itu, atau setidaknya tidak tahu. Jadi, di usia itu Bill sudah rutin belajar programming empat jam per hari. Tak mengherankan, ketika usianya 20 tahun, dia punya pengalaman yang jauh lebih banyak ketimbang orang lain sehingga posisi start-nya jauh lebih bagus ketimbang pelaku lain ketika bisnis komputer mulai booming. Kesempatan, lingkungan dan sejarah mengantarkan Bill sebagai jago programming hingga kemudian lahirlah Microsoft yang membawanya terbang kaya raya. Malcolm hanya ingin menjelaskan, ada faktor sejarah dan lingkungan—termasuk lingkungan keluarga dan orang tua—yang menjadi driving force kesuksesan.

Dan tampaknya, pandangan Malcolm itu juga tetap relevan untuk menjelaskan realitas keluarga-keluarga sukses di Indonesia. Mungkin bisa mengambil contoh keluarga Sri Mulyani yang 9 saudaranya dan dia sendiri berkarier dengan baik di bidang masing-masing dan rata-rata lulus S-2 dan S-3. Menurut Mbak Ani, demikian Sri Mulyani disapa kolega dekatnya, sejak dini bapak-ibunya sudah membiasakan anak-anaknya untuk “bersuara”, menceritakan yang mereka alami hari itu. Tiap anak boleh bercerita, bapak-ibunya pun demikian, bercerita tentang pekerjaan. “Jadi, kami terbiasa juga dengan cerita bapak-ibu tentang rekan-rekannya apabila sedang ada masalah, atau mahasiswa yang pintar, mahasiswa bego, mahasiswa yang kurang ajar, dan mahasiswa yang nasibnya perlu dikasihani. Dari cerita itu muncullah nilai-nilai yang bisa diambil sebagai pelajaran,” tutur Sri Mulyani.. Contoh lain, soal kebiasaan membaca. Kebiasaan ini juga ditanamkan dari kecil dan dijadikan semacam hobi. “Kalau pagi di rumah datang koran Suara Merdeka, kami langsung rebutan membacanya. Demikian juga majalah-majalah seperti Kuncung dan Gadis,” katanya. Bahwa kemudian rata-rata anaknya berkembang menjadi sangat artikulatif (pandai berbicara), itu karena orang tuanya memang sudah mengondisikannya dari kecil.Pola seperti itu ada kemiripan dengan keluarga Noto Husodo Widodo. Seperti dikatakan Joyce, putri drg. Noto yang juga dokter gigi, lingkungan keluarga yang diciptakan ayahnya sangat mendorong anak-anaknya menjadi dokter gigi. Tempat tinggal ayahnya sekaligus dijadikan tempat praktik. Anak-anaknya semasa kecil biasa menghabiskan waktu di klinik sehingga akrab dengan peralatan kedokteran gigi. Bahkan, belajar dan mengerjakan PR juga di klinik. Belum lagi ayahnya sering “menghukum” dirinya di dalam klinik. Terus, bila musim liburan tiba, sering membantu praktik dengan membersihkan peralatan. Karena sering melihat praktik, dirinya jadi terbiasa. Bahkan, ketika Joyce kuliah, juga saat ini, obrolan tiap bertemu ayahnya—misalnya saat makan bersama—tak jauh-jauh dari dunia dokter gigi. “Papa sering menceritakan kasus-kasus yang dia temukan,” kata Joyce. Pentingnya penciptaan lingkungan yang kondusif seperti itu pun diakui Omar S. Anwar, Presdir PT Rio Tinto, yang saudara-saudaranya juga sukses berkarier di lembaga negara dan dunia bisnis. Menurutnya, kondisi sosial (lingkungan keluarga dan sekolah) sangat menentukan perkembangan dirinya. “Dengan punya lingkungan seperti itu, kita akan terekspos. Sehari-hari mau tak mau menyesuaikan diri dengan kondisi tersebut,” kata putra Chairul Anwar (alm.), Atase Perindustrian RI di Washington DC 1972-82. Selain dengan menciptakan kondisi yang mendukung perkembangan anak, rata-rata keluarga sukses sangat kuat dalam menanamkan nilai-nilai positif dasar seperti disiplin, tidak malas, berusaha keras, sadar waktu, dan beretika dalam pergaulan bermasyarakat. Soal kedisiplinan, sebut saja. Joyce mengakui ayahnya memberlakukan peraturan yang cukup keras. Sejak kecil diajari berdisiplin. Bila jam pulang sekolah, harus tiba di rumah tepat waktu. Dalam pergaulan pun demikian. Joyce tidak seperti remaja lain seusianya yang bebas bergerak ke mana saja. “Kalau teman-teman lain bisa pergi nonton bareng, saya tak diizinkan. Papa tidak terlalu memberi kebebasan untuk pergi. Ini terutama saat masih SMP,” ujar Joyce yang setelah SMA dan seterusnya tetap dikontrol orang tuanya.Nilai-nilai senada juga ditanamkan ayahanda Mirta Kartohadiprodjo, Sutan Takdir Alisjahbana. Mirta teringat, pernah setelah ujian selama seminggu di masa SMA dia sedikit santai-santai karena merasa agak kelelahan. Dia mencoba sedikit bermalas-malasan, tapi apa daya, ayahnya memergokinya lalu menyuruhnya bangun. “Dia tanya, ‘Kenapa sih enggak ngapalin vocab Inggris? Kalau bisa 4-5 kata saja sehari dalam seminggu, kamu sudah dapat 40 kata baru. Perbendaharaan katamu akan banyak!’” kata Mirta yang kadang sebal dengan sikap ayahnya yang sangat keras dalam mendidik.Didikan soal ketekunan dan kesadaran akan waktu juga dirasakan Hendarman Supandji (Jaksa Agung RI) bersaudara yang kini sudah jadi orang-orang mapan. Diceritakan Hendardji, “Ayah saya sangat tak suka melihat pemalas. Kalau pukul 5 pagi belum bangun dan anak masih ngolat-ngolet, ayah saya pasti tidak suka. Pasti langsung disuruh bangun, mandi dan shalat!” Hendardji teringat, pernah ada saudara sepupunya dari Tuban yang datang ke rumahnya. Melihat saudara tersebut tersebut hanya duduk, mengopi dan merokok ketika pagi, sang bapak langsung membentaknya sehingga ia tidak berani datang lagi. “Ijih enom kok keset, mat-matan,” seru ayahnya kala itu dalam bahasa Jawa yang artinya, masih muda kok malas, enak-enakan. Selain menanamkan nilai sportivitas, keluarga sukses umumnya juga membiasakan anak-anaknya meraih prestasi sedari kecil. Mereka didorong menjadi yang terbaik di tempat masing-masing, dan bukan menjadi orang rata-rata. Arwin Rasyid, Presdir CIMB-Niaga yang juga mantan Presdir Bank Danamon dan PT Telkom, mengisahkan ayahnya yang sangat menekankan agar anak berprestasi. Ayahnya sering mengingatkan, “Di mana pun berada, carilah prestasi karena prestasi itu yang membawa ke kemakmuran. Kalau menjadi bankir, jadilah bankir yang baik! Kalau sukses jadi bankir yang baik, pasti dapat rumah dan mobil bagus. Jangan berpikir sebaliknya, bekerja di bank untuk mengejar rumah bagus dan mobil bagus. Yang kita kejar prestasi dulu!” demikian pesan ayah Arwin. Beberapa keluarga bahkan memacu semangat berprestasi dengan memberi sanksi. Mirta pernah dikurung ayahnya selama 7 jam gara-gara ada nilai rapor yang jelek. Sementara Ongki P. Soemarno pernah kena pecut gara-gara ada nilai merah di rapornya saat kelas 1 SD. “Wuuuh... bapak saya galak banget, keras!” kata Ongki. Orang tuanya juga tidak pernah memberikan sesuatu dengan mudah kepada anak-anaknya. Anak-anak diminta untuk berjuang dulu, tak diberikan begitu saja. “Awalnya, kami frustasi. Saya sampai tak pacaran waktu SMA hingga kuliah,” ujar pria yang menikah di usia 23 tahun itu. Anak-anak juga didorong agar senang berkompetisi. Orang tua Omar S. Anwar, misalnya, menyekolahkan Anwar di luar negeri yang iklim kompetisinya baik. Lingkungan sekolahnya sangat mendukung berkompetisi. “Mereka berkompetisi, berlomba-lomba untuk mendapat nilai yang bagus sehingga saya juga ikut arus itu,” tutur Omar.Selain itu, sisi pengembangan emosi dan sosial anak juga mulai dibangun. Arwin mengaku, ayahnya selalu menekankan pentingnya ketenangan jiwa (hidup), bukan semata-mata kekayaan. Lalu, jangan menilai orang dari kekayaan, tapi dari strength of the character and the size of the heart. Juga, harus berpegang teguh pada prinsip yang bersifat universal. Prinsip itu antara lain konsekuen, menepati janji, jujur, berjiwa besar, tidak mengambil hak orang, tidak ngomongin orang di belakang dan tidak “main sikut”. “Juga, jangan minder dan harus menghormati semua orang. Kami harus punya pendirian dan fair kepada siapa pun,” ujar Arwin.

Tak mengherankan, dalam memaknai sukses pun orang tua Arwin agak berbeda. “Sukses adalah apabila kita dapat memperoleh rasa damai pada diri kita sendiri, mencapai target yang kita tentukan, dan bisa memberikan kontribusi kepada lingkungan kita, baik keluarga maupun konteks yang lebih luas seperti saudara yang kurang mampu,” Arwin mengungkapkan.Dari sisi gaya hidup, meski sebagian datang dari keluarga mapan, mereka dididik hidup sederhana. Mereka dibiasakan tak berlebihan dan efisien. Ongki, Ari dan Rini pun demikian. Mereka dididik mandiri. “Bapak saya selalu menekankan, jangan mudah minta tolong sama orang. Jangan membebani orang lain. Itu sudah mendarah daging di keluarga kami,” kata Ongki. Jadi, walau bersekolah di Belanda, mereka sudah bekerja sejak SMP. “Liburan diisi dengan bekerja di toko buku atau pabrik permen. Semua anak punya pengalaman kerja waktu masih muda. Kami punya karakter sama: tidak mau buang waktu di masa muda,” Ongki menjelaskan.Yang juga tak kalah penting, rata-rata keluarga sukses mencoba mengalihkan anak-anaknya dari pergaulan yang kurang kondusif dengan memberi kegiatan ekstra yang positif: berolah raga untuk membangun sportivitas, kursus, dan sebagainya. Sri Mulyani tak menampik, ketika menuju dewasa, dia dan saudaranya didorong aktif di sekolah daripada bergaul dengan lingkungan yang tak kondusif. “Kami dibiasakan ikut olah raga dan kesenian selain belajar di sekolah. Tujuannya, agar energi tersalurkan melalui kegiatan positif,” ujar Sri Mulyani yang biasa ikut kegiatan bola voli, basket, pramuka, hiking, Palang Merah Remaja dan paduan suara. Hal yang sama terjadi di keluarga Supandji. Diceritakan Hendarti Permono Supandji, di keluarganya tiap anak diharuskan memiliki hobi. Olah raga dan musik merupakan dua bidang yang diutamakan ayahnya. “Pada hari tertentu kami dibangunkan pukul 5 pagi. Bapak sendiri yang mengendarai jip tentara membawa kami ke kolam renang di Secang yang jaraknya 30 km dari tempat tinggal kami di Magelang. Bapak melatih satu per satu anaknya berenang,” katanya. Lalu, tiap Minggu pagi, ada sopir dari Akademi Militer, Magelang, yang mengantarkan anak-anak untuk belajar piano dan biola. “Jika sopir sedang berhalangan, kami naik bus dari Magelang ke Jogja,” kata Hendarti. Sebetulnya, ia sempat kesal mengapa tak bisa bebas bermain seperti anak-anak lain, tapi kini ia mengerti bahwa langkah ayahnya benar. “Manusia tak hanya dikembangkan dari kecerdasan otak saja, tapi juga kecerdasan lain seperti bermusik dan motorik. Kita tahu dari ilmu psikologi bahwa terdapat 12 kecerdasan yang semuanya harus dilatih,” paparnya.Tentu saja, orang tua tidak boleh egois. Menuntut anak berprestasi, tapi mereka tak mau berkorban. Bila diamati, tampaknya keluarga dengan anak-anak yang sukses diawali dari orang tua yang berkomitmen dan siap berkorban demi mengantar anak-anaknya menggapai masa depan. Contoh menarik di keluarga Markis Kido, juara ganda Olimpiade Beijing yang saudara-saudaranya juga atlet nasional bulu tangkis. Markis menceritakan, pengorbanan orang tuanya sangat besar, sehingga dia dan saudara-saudaranya punya semangat berkobar untuk mencapai prestasi. Setiap mau latihan, pagi-pagi semua anak sudah dibangunkan, digendong dan dimasukkan ke mobil satu demi satu. Semangat orang tuanya itu membuat Markis tak ingin menyia-nyiakan kesempatan. “Orang tua saya sampai harus mengeluarkan biaya sendiri untuk mengikuti berbagai turnamen. Bahkan, orang tua kami langsung yang mengantar, baik ketika tanding di dalam maupun luar negeri,” katanya. Kesediaan berkorban juga diwujudkan dengan memberikan dukungan dan fasilitas, baik materiil seperti peranti pendidikan dan belajar ataupun nonmateril seperti suasana dan budaya keluarga. Orang sukses rata-rata lahir dari orang tua yang meyakini paradigma bahwa pendidikan sangat penting. Keluarga Omar S.Anwar dan Soemarno juga seperti itu.Ongki P. Soemarno menjelaskan, orang tuanya sangat percaya pentingnya pendidikan. “Bapak saya percaya sekali beliau bisa menjadi gubernur, sekjen, dan menteri karena pendidikan. Bapak tidak punya tujuan menjadikan kami sebagai pengusaha karena ambtenar tulen. Bukan materi, yang penting pendidikan,” kata pria yang lulus magna cumlaude dari Harvard University itu (program MBA). Untuk itu pula, orang tuanya bersusah-payah membiayai anak-anaknya ke luar negeri. Yang tak ketinggalan, tampaknya para orang tua tersebut juga terus menstimulai putra-putrinya untuk berkembang sesuai dengan minat masing-masing alias tidak membiarkan anak tumbuh tanpa arah. Orang tua Arwin Rasjid gemar mengajarkan kepada anak-anaknya untuk rajin membaca buku-buku biografi orang terkenal dan orang sukses. Arwin pun mengaku sangat senang dengan kebiasaan itu. Ia menandaskan, dengan membaca biografi orang-orang besar, juga berbagai artikel yang mendorong pengembangan kepribadian, kita menjadi banyak belajar. Bagaimana dengan keluarga Anda?

Reportase: Gigin W. Utomo, Husni Mubarak, Kristiana Anissa, Rias Adriati, Sigit A. Nugroho, Siti Ruslina, Tutut Handayan, dan Wini Angraeni

Riset: Siti Sumariyati

BOKS:

“Gizi” yang Harus Diberikan Orang Tua:

Memberi kesempatan berkembang sesuai dengan minat dan bakat

Menciptakan suasana agar anak bisa fun dan enjoy dalam pengembangan diriMenanamkan nilai-nilai positif dasar (kerja keras, disiplin, sadar waktu, dll.)

Membekali anak dengan pendidikan formal memadai

Menumbuhkan keterampilan sosial dan intelektualMendorong semangat berkompetisi dan berprestasi

Membiasakan anak berjuang dulu dalam meminta sesuatu

Melatih dengan memberi lebih banyak tanggung jawab

Yang Tak Boleh Dilakukan:

Mengarahkan anak tanpa melihat konteks lingkungan dan zamannya

Memaksanakan minat anak sesuai dengan kehendak orang tua

Menuruti semua permintaan anak

Menganggap anak tak berpotensi sehingga lebih banyak mendidik dengan memerintah

Banyak menuntut kepada anak sementara orang tua tak mengimbangi dengan pengorbanan

EXPERD: BERBURU MASUKAN

2009-01-27T21:21:00.000-08:00

Puti dan Nanda Naik Kuda di Jalan Ganesha >> Berani Juga Puti ya!!

Berburu Masukan

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Semua orang pasti setuju pentingnya masukan untuk perbaikan. Namun, seberapa baik dan terbukanya kita mendengar masukan, ketika masukan itu datang di depan mata kita? Seorang pebisnis teman saya tahu persis bahwa saat sekarang, kecanggihan pengaturan ‘cashflow’ merupakan kunci pertahanan dan kesuksesan binisnya saat ini. Ia pun menyetujui direkrutnya seorang eksekutif yang bisa melakukan pengaturan keuangan secara lebih canggih. Saat eksekutif tadi mengemukakan perbaikan dan langkah perubahan yang ia canangkan, pebisnis tersebut langsung berkilah. Dengan daya persuasi yang kuat, ia justru mengarahkan eksekutifnya untuk mengerjakan cara lama saja.

Dalam situasi lain, saya menyaksikan seorang atasan mendengarkan presentasi bawahan yang menyajikan ‘brutal facts’ yang perlu diwaspadai. Lucunya, atasan tersebut tidak me-’welcome’ fakta yang disajikan, mengabaikan untuk menggali fakta dengan sikap skeptis yang sehat, tetapi malah berusaha mempersuasi audiens untuk berpikir bahwa ada kemungkinan data salah, cara pengambilan datanya tidak tepat, dan banyaknya pertimbangan yang tidak dimasukkan. Akhirnya, ‘brutal facts’ yang ditemui dimentahkan lagi, situasi pun tidak berubah, perbaikan bahkan tertolak karena tidak masuk ke benak pemikiran orang-orang yang hadir.

Kita sering mendengar komentar dari orang-orang yang sedang mengalami ke”ribet’an: ”Anda tidak ngerti duduk persoalannya, sih” Padahal, saat kita berada dalam ketidakpastian dan kompleksitas seperti inilah, masukan pihak lain menjadi sangat penting. Rasanya kita perlu mengadaptasi sikap periset yang selalu mengedepankan sikap kreatif dan kritis dalam memperoleh dan mengolah data. “Stakes are high, Feedback is a must”, kata orang.

Masukan: Obyektif atau Subyektif?

Berburu masukan itu ibarat berkeliling menanyakan pendapat tetangga tentang masakan yang baru pertama kali kita buat. Perasaan yang timbul memang bermacam macam, mulai dari bertanya-tanya, bangga, tersinggung, atau was-was. Apakah pendapat orang lain obyektif? Bukankah kita yang lebih tahu mengenai apa yang kita tekuni? Apakah mereka cukup ahli dan tidak asal cuap? Sepanjang kita bisa meyakini bahwa masukan itu berguna, kita akan tetap bisa memanfaatkannya. Kita hanya perlu betul-betul mendengar dulu. Kita sering lupa bahwa masukan itu tidak mengenal pangkat, status atau usia. Masukan dari para sesepuh, senior ataupun pegawai rendahan bisa sama berharganya, tergantung seberapa pasnya masukan itu dengan kebutuhan kita.

Kita juga tidak bisa serta merta meragukan obyektivitas masukan orang. Hampir semua situasi atau produk yang kompleks dinilai secara subyektif dan tidak mempunyai ukuran yang pas. Sebut saja produk “I-MAC Super-thin “ atau film “Laskar Pelangi”. Kita tidak akan bisa melihat dan menentukan apakah masukan orang bersifat subyektif atau obyektif, berdasarkan rasa suka atau tidak suka. Lalu, kalau begitu, apakah kita akan berhenti mengejar masukan?

Transparansi Berharga Mahal

Dalam sebuah tulisan mengenai tren 2009, dikatakan bahwa ini adalah era ‘instant feedback”. Melalui GPS (Global Positioning System), keberadaan dan pembicaraan siapa pun bisa dilacak secara ‘real time’. Orang butuh memotret kemacetan lalu lintas saat ini juga, ‘polling’ pendapat mengenai popularitas diri sebagai politisi harus akurat dan terkini, bahkan instan. Ini adalah era transparansi. “Corporate governance”pun sebetulnya sudah tidak perlu disosialisasikan karena tidak bisa ditawar-tawar lagi. Bila ada pihak yang menutup-nutupi kecurangan, pasti ada pihak lain yang akan membongkar faktanya. Tengok saja betapa KPK demikian cerdik mendapatkan fakta, demikian pula pers.

Saat sekarang kita memang mesti berlomba adu cepat untuk mendapatkan fakta, baik mengenai situasi pasar, kompetitor, kinerja perusahaan, kebijakan yang baru dibuat, terutama mengenai diri sendiri. Inilah saatnya kita menciptakan lingkungan dimana setiap orang dimanfaatkan pendapatnya tanpa rasa takut bicara. Kebutuhan terhadap masukan bukan berarti mengombang-ambingkan profesionalisme dan kekokohan prinsip kita, namun kita perlu meyakini bahwa pikiran kita mempunyai keterbatasan dan kita butuh pendapat lain, terutama untuk hal-hal yang menyangkut pengambilan keputusan yang kompleks.

Bola Tetap di Tangan Kita

Kita bisa jadi tidak sadar bahwa kita sering mentah-mentah menolak masukan. Padahal, bagi lembaga yang berbisnis servis serta orang-orang yang terbiasa bergerak maju, mereka bahkan rela membayar mekanisme “feedback” dengan harga mahal. Individu yang memberi masukan diberi hadiah, bahkan membeli hasil riset dan survey kepuasan pelanggan berharga miliaran rupiah pun dilakukan. Mengapa kesadaran mengenai perlunya berburu masukan ini tidak merata? Bahkan, pengelola pemerintah pun seolah enggan mendengar fakta di lapangan, mengabaikan saran-saran ahli yang mumpuni, bahkan menolak ‘brainstorming’, yang sesungguhnya bisa menambah wawasan dan khasanah pengetahuan sebelum mengambil keputusan.

Seringkali, tertutupnya pikiran dan hati untuk memburu masukan, disebabkan karena kita tidak bisa memisahkan antara perasaan serta penjiwaan kita dengan permasalahannya secara obyektif. Bila kita terlalu lebur dengan masalahnya, kita bisa merasa ‘diserang’ bila pendapat atau tindakan kita dipertanyakan. Sebaliknya, kita pun sering lupa bahwa kita tidak perlu segera mengubah apa yang sudah ada pada kita atau kebijakan maupun tindakan yang sudah kita buat, kalau kita mendapatkan masukan yang bertentangan ataupun “nyeleneh”. Bolanya tetap di tangan kita.

Kita perlu secara intensif melakukan evaluasi tindakan kita, dan hanya masukan pihak lainlah yang bisa kita manfaatkan. Bayangkan, betapa ‘basi’-nya sikap keras kepala dan tidak mau menerima ‘feedback’. Hanya orang yang aktif berburu masukanlah yang bisa maju dan mampu menembus unpredictables, ketidakjelasan yang memang ditakuti semua orang.

(Ditayangkan di KOMPAS, 24 Januari 2009)

Salam
Masrizal

SWA: Tolak Angin Berlari Kencang

2009-01-15T00:52:00.000-08:00

Nanda >>> Senyum Pepsodent !!!!

Tolak Angin Berlari Kencang

Senin, 24 November 2008

Oleh : Taufik Hidayat

Konsistensi Tolak Angin dalam mengedukasi pasar dan mengangkat citra mereknya berbuah manis. Kala lawan sedikit mengendur, laju Tolak Angin kian tak terkejar.
“Wes-ewes-ewes, bablas angine”. Demikian ucapan Basuki (alm.) dalam iklan televisi obat/jamu masuk angin, Antangin JRG. Dulu, iklan tersebut begitu sering menghiasi layar kaca. Miliaran rupiah dihabiskan PT Deltomed Laboratories untuk mengangkat awareness terhadap mereknya lewat iklan tersebut. Memang berhasil. Bintang iklannya yang terkenal serta jargon yang jenaka terasa pas buat mendongkrak Antangin. Produk obat masuk angin ini melejit tanpa kendala berarti.Sesungguhnya saat itu -- tahun 1999 -- sudah ada jamu sejenis Antangin yang beredar di pasaran, yakni Tolak Angin Cair dari PT Sido Muncul (SM). Namun, seperti terlibas angin Basuki, nama Tolak Angin kalah moncer ketimbang Antangin. Barangkali karena suasana krisis moneter waktu itu, harga Tolak Angin Cair, Rp 800/sachet, terasa lebih mahal dibanding Antangin yang cuma Rp 600 per empat kaplet. Toh, Tolak Angin tidak menyerah. Kendati perlawanannya tak teraba -- Tolak Angin berbentuk cair, sedangkan Antangin kaplet – Tolak Angin diam-diam menyusun strategi menaklukkan pemimpin pasar. Adalah Irwan Hidayat, bos SM, yang menjadi motornya. Irwan menyusun agenda rinci guna mengembangkan Tolak Angin Cair.Pertama-tama, mengubah citra jamu yang dianggap kampungan sebagai sesuatu yang modern dan teruji. Untuk itu, dipilih endorser yang menggambarkan modernitas dan keandalan. Ditunjuklah Rhenald Kasali, pakar pemasaran dari Universitas Indonesia, sebagai bintang iklannya. Dengan slogannya yang sangat populer, ”Orang pintar minum Tolak Angin”, iklan tersebut menjadi titik balik kebangkitan Tolak Angin Cair. Sejak itu, seperti dikatakan Retna Widayanti, Manajer Produk Grup SM, Tolak Angin Cair mengalami pertumbuhan penjualan setiap tahun. Angka pertumbuhannya selalu fantastis. “Sampai saat ini kami masih happy dengan pertumbuhan yang diraih Tolak Angin. Dan ini membuat Tolak Angin semakin berkibar,” ujar Retna yang akrab disapa Wiwit itu.Bagaimana dengan Antangin? Tahun 2000, Antangin mulai gamang. Antangin, yang konsisten di kaplet, melebarkan sayap dengan membuat Antangin Cair. Namun, bintang iklannya tetap menggunakan Basuki dengan ”wes ewes”-nya. Bahkan, sampai akhir hayatnya -- Basuki meninggal tahun 2007 -- Deltomed tetap mempertahankan mantan pelawak Srimulat itu. Entah apa strateginya. Yang pasti, jargon iklan tersebut memang masih diterima sangat baik oleh konsumen. Siapa pun akan tahu, slogan citra “Wes-ewes-ewes bablas angine” identik dengan Basuki dan Antangin. Pihak Deltomed sendiri enggan memberikan tanggapan. Surat permohonan wawancara yang dilayangkan SWA pun ditolak dengan alasan tidak mau membicarakan strategi pemasaran produk.Sebenarnya, meninggalnya Basuki tidak lantas membuat Deltomed berdiam diri. Beberapa kali Deltomed menunjuk bintang iklan baru yang setara dengan Basuki. Terakhir, Deltomed menggunakan Dedy Mizwar, Tora Sudiro dan Dik Doank. Hasilnya belum tampak benar. Justru Tolak Angin yang terlihat berlari kencang. Produk besutan SM ini makin menunjukkan dominasinya di kategori obat/jamu masuk angin. “Saya tidak bisa menyebutkan pangsa pasar kami, karena tidak ada data resmi yang dikeluarkan oleh lembaga independen. Tapi secara umum, kami sudah unggul,” kata Irwan bangga.Hasil penelusuran SWA menemukan fakta yang tak jauh berbeda dari klaim SM. Dari sejumlah agen dan peritel yang ditemui, semua mengungkapkan fakta yang sama: penjualan Tolak Angin telah jauh meninggalkan Antangin. “Tolak Angin larinya cepat,” tutur Rudi, pemilik Toko Wira Wijaya di Cileungsi. Dia mengatakan, satu karton Tolak Angin -- isi 30 pak -- habis dalam tiga hari, sedangkan 10 pak Antangin baru habis dalam sebulan. Hal yang sama juga terjadi di Jakarta Utara. Dipaparkan H. Dasini, pemilik warung grosir Jawa, laju penjualan Tolak Angin sudah tak terbendung oleh merek lain. Dalam sebulan, Tolak Angin bisa terjual hingga 50 karton, sedangkan Antangin hanya lima karton. ”Tolak Angin dan Antangin perbandingannnya 10:1,” kata Dasini.Di Jakarta Selatan begitu pula. Menurut M. Nur, salah satu agen penjual jamu di Pasar Kebayoran Lama, di tokonya, satu karton Tolak Angin terjual habis hanya dalam waktu dua hari, sementara untuk menjual satu karton Antangin dibutuhkan waktu hingga seminggu. “Bahkan, terkadang seminggu saja belum habis. Jadi, rata-rata perbandingan Tolak Angin dan Antangin itu 1:4,” ujar Nur.Jauhnya penjualan Antangin dibandingkan Tolak Angin boleh jadi karena komunikasi Antangin yang kendur dalam beberapa waktu terakhir. “Jenis produk ini faktor impulse-nya cukup besar. Jadi ketika konsumen ke warung, mereka akan mencari merek yang jadi top of mind-nya,” ungkap Sumardy, konsultan Octobrand. “Terkadang,” katanya, “komunikasi yang bersifat emosional memang lebih berpengaruh.”Sumardy meyakini, kesuksesan Antangin dulu tidak bisa dilepaskan dari peran Basuki. Jargon yang diluncurkan Antangin sangat mengena di kalangan menengah-bawah yang menjadi target pasar utama kategori ini. Namun, karena jargon itu terlalu lama digunakan, konsumen kemudian menganggapnya biasa saja. Sehingga, ketika Basuki meninggal, seolah-olah menjadi klimaks penutup yang meyakinkan. ”Di sinilah yang saya lihat, Tolak Angin cerdik memanfaatkan situasi kosong itu,” ujar Sumardy.Perang terbuka Antangin melawan Tolak Angin mulai terlihat sejak tahun 2000, ketika Deltomed meluncurkan varian cair. Masing-masing terpancing dengan perang komunikasi (iklan). Perbedaannya, Antangin tetap setia dengan tema komunikasi yang diusungnya, sedangkan Tolak Angin terlihat sedikit lebih cerdik dengan mengganti-ganti endorser-nya sesuai dengan target pasar yang dibidiknya. Contoh, untuk menembus etnis Tionghoa, Tolak Angin memanfaatkan petenis Wynne Prakusya. Dan, memilih Agnes Monica kala ingin memperluas pasar ke segmen remaja.Hasil survei kepuasan pelanggan yang dilakukan SWA bersama Frontier juga menunjukkan sengitnya persaingan kedua merek ini. Pada 2005 dan 2006 Antangin berhasil mengungguli Tolak Angin, tapi dua tahun terakhir ganti Tolak Angin yang unggul.Retna menjelaskan, kepercayaan yang diberikan konsumen terhadap Tolak Angin merupakan buah dari kesabaran SM dalam melakukan edukasi. Sejak pertama kali muncul, pihaknya terus mengomunikasikan higienitas produk. “Ini terus kami lakukan. Selama ini, jamu citranya kurang bagus. Nah, lewat komunikasi inilah, kami ingin mengubah citra tersebut, makanya kami juga menampilkan gambar pabrik, karena pabrik kami sudah sangat modern.” Tak hanya sebatas itu, SM juga terus berusaha meningkatkan kualitas produknya. Serangkaian uji sudah dilewati Tolak Angin, seperti uji khasiat dan uji toksisitas. Pada September tahun lalu Tolak Angin mendapat sertifikat sebagai Obat Herbal Terstandar dari Badan Pengawasan Obat dan Makanan. Hasil dari peningkatan mutu produk itu kemudian dikomunikasikan lewat aktivitas public relations, khususnya publikasi di media massa.Selain itu, komunikasi pemasaran pun terus dijaga intensitasnya. Dalam hal ini, SM memilih menerapkan perpaduan komunikasi above the line (ATL) dan below the line (BTL). Walau enggan menyebutkan anggaran untuk komunikasi ini, Retna mengatakan, hingga kini sebagian besar anggaran yang dialokasikan dihabiskan untuk komunikasi ATL. “Perbandingannya 70:30,” ungkapnya.Besarnya porsi anggaran komunikasi ATL salah satunya karena banyaknya endorser yang digunakan Tolak Angin. Untuk setiap segmen pasar, SM punya endorser yang berbeda. Tak mengherankan, banyak selebriti dan publik figur yang pernah atau masih menjadi endorser merek yang pertama kali meluncur ke pasar pada 1930 ini, seperti Rhenald Kasali (mewakili segmen kalangan terdidik), Wynne Prakusya (etnis Cina), Subronto Laras (pengusaha) dan Agnes Monica (remaja).Retna menuturkan, dalam memilih endorser, pihaknya tak hanya mengedepankan unsur popularitas bintang tersebut. “Syarat utamanya, mereka harus konsumen Tolak Angin,” katanya menegaskan. SM, dikatakan Irwan, berusaha jujur kepada konsumen. Selain dengan menggunakan endorser yang merupakan konsumen produknya, hal itu juga dibuktikan lewat produk-produknya. Sejauh ini SM tidak tertarik membuat produk yang secara medis dan klinis belum bisa dibuktikan khasiatnya. “Semua produk kami harus lewat riset yang mendalam,” ujarnya. Mungkin karena faktor itu jugalah SM kian dipercaya konsumen.Tak hanya komunikasi yang terus digenjot, distribusi pun menjadi perhatian utamanya. Menurut Retna, sejak beberapa tahun lalu pihaknya kembali menata ulang distribusinya. Intinya, ingin mengambil posisi yang lebih dekat dengan saluran distribusinya. Event seperti gathering agen semakin sering dilakukan. Para punggawa SM, termasuk Irwan, pun turun langsung ke lapangan untuk menjaga hubungan dengan para peritel. “Intinya,” ujar Retna, ”kami berusaha menjadikan mereka sebagai mitra terbaik.” Demikian pula dengan pasar modern. Penetrasi Tolak Angin di pasar modern saat ini sudah semakin dalam. Bahkan, kontribusi pasar modern terhadap total penjualan Tolak Angin kian besar. Retna memang enggan menyebutkan angkanya, tapi ini menunjukkan upaya SM menembus segmen menengah-atas menunjukkan hasil positif.Meskipun telah menancapkan dominasinya di kategori ini, SM tidak lantas berpuas diri. Irwan mengatakan, salah satu obsesi terbesarnya adalah mendapat pengakuan dari dunia kedokteran bahwa masuk angin merupakan penyakit. “Jalan menuju ke sana sudah mulai menunjukkan titik cerah, paling tidak bisa dilihat dari ada beberapa perusahaan farmasi yang meluncurkan produk obat masuk angin.” Dalam rangka mencapai tujuan tersebut, SM menggelar road show seminar di berbagai kota dengan menggandeng Ikatan Dokter Indonesia. Audiens dalam seminar tersebut adalah dokter-dokter yang bernaung di bawah IDI daerah. “Animonya sangat besar. Rata-rata setiap seminar dihadiri lebih dari 200 dokter,” ungkap Retna seraya menjelaskan, hingga saat ini 12 kota telah disambangi SM.Irwan menambahkan, aktivitas ini tidak dimaksudkan untuk mendongkrak penjualan secara instan. Ini merupakan investasi jangka panjang yang, jika berhasil, akan dipetik hasilnya kelak. Tak hanya oleh Tolak Angin, tapi juga oleh pemain lain di kategori ini. “Buat kami, tidak masalah kalau kami harus berjuang sendiri. Ini merupakan tanggung jawab kami sebagai pemain di kategori ini.” Menurut Sumardy, langkah yang dilakukan SM itu sangat elegan. Ini sekaligus menunjukkan konsistensi Tolak Angin untuk terus meningkatkan citranya. “Dampaknya untuk sales memang tidak akan terlalu besar,” katanya, “tapi image Tolak Angin akan semakin terdongkrak lewat cara ini.” Tolak Angin, dikatakan Sumardy, memang memosisikan dirinya lebih tinggi ketimbang pemain lain. Ini bisa dilihat dari endorser-nya. Rata-rata endorser-nya berasal dari kalangan yang lebih tinggi ketimbang segmen produknya. Hebatnya, hal itu tidak menciptakan gap antara produk dan konsumennya, tapi malah bisa mengerek citra mereknya.Sumardy berpendapat, strategi multiendorser tersebut masih bisa diimbangi oleh Antangin kala memakai Basuki. Pasalnya, Basuki sangat bisa diterima oleh kalangan menengah-bawah dan punya poin plus karena berasal dari etnik Jawa yang notabene merupakan konsumen terbesar kategori ini. Namun, saat ini, endorser yang digunakan tidak memiliki personality seperti Basuki. “Seharusnya personality itu diteruskan,” katanya tandas.Deddy Mizwar dan Dik Doank, menurut Sumardy, posisinya sedikit lebih tinggi dibanding Basuki. Kedua figur itu tidak bisa mewakili kalangan menengah-bawah yang selama ini jadi pasar utama Antangin. “Jadi, menurut saya, agak tanggung, ke bawah mereka tidak bisa masuk sedalam Basuki, ke atas juga mereka sudah kalah dari Tolak Angin.”Irwan yakin, pasar di kategori ini akan terus tumbuh. “Penyakit masuk angin semakin diakui. Dulu ini dianggap sebagai kebohongan publik,” ujarnya. Karena itu, SM akan melanjutkan upaya edukasinya kepada konsumen. Upaya agar masuk angin diakui sebagai penyakit oleh dunia kedokteran pun akan diteruskan. “Kalau dunia kedokteran mengakui sebagai penyakit, pasarnya akan semakin besar, karena bukan lagi cuma Indonesia, tapi dunia,” katanya menjelaskan.

Reportase: Kristiana Anissa dan S. RuslinaRiset: Siti Sumariyati

"Sold More When Cold"
Salam
Masrizal

"Orang-orang yang berhenti belajar akan menjadi pemilik masa lalu. Orang-orang yang masih terus belajar, akan menjadi pemilik masa depan" (Mario Teguh)

SWA: Seni Memoles Karyawan Alfamart

2008-12-02T22:10:00.000-08:00

Seni Memoles Karyawan Alfamart
Senin, 03 November 2008

Oleh : Eva Martha Rahayu

Tiap tahun, ekspansi 500 gerai baru ditargetkan. Untuk itu, dibutuhkan sekitar 6 ribu karyawan per tahun atau 500 orang tiap bulan. Bagaimana pengelola ritel ini menyiapkan dan mengelolanya?
Sesekali cobalah Anda berbelanja ke Alfamart di Bendungan Jago, Kemayoran, atau di Kedung Halang, Bogor. Di kedua minimarket milik Budi Rachmat sebagai terwaralaba (franchisee) itu, para karyawannya sering menyapa pelanggan dengan nama masing-masing. Berkat kedekatan karyawannya dengan pelanggan, boleh dibilang para pelanggan minimarket itu loyal. Alhasil, Budi merasa puas karena loyalitas itu berpengaruh terhadap terpenuhinya target omset yang dikejar.

Budi mengaku tidak mendidik sendiri karyawannya. Pembinaan terhadap 15 karyawannya itu dia serahkan sepenuhnya ke manajemen PT Sumber Alfaria Trijaya (SAT) sebagai pewaralaba (franchisor). Dia hanya menyiapkan orang-orang yang melamar kerja di tokonya, lalu pihak SAT yang akan menyeleksi apakah mereka sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan atau tidak. "Jadi, saya tidak perlu pusing memikirkan bagaimana melatih pegawai. Semua satu paket dengan total investasi yang dibayarkan," ungkapnya.

Amras Simbolan mengamini soal bagusnya pengembangan sumber daya manusia (SDM) di Alfamart. Pelatihan 8 karyawannya, mulai dari kasir hingga kepala toko, diurus oleh SAT. "Saya tidak perlu lagi mengeluarkan biaya tambahan untuk training awal pegawai, bahkan untuk training lanjutan," ujar pengelola Alfamart Koperasi Kostrad Kebayoran Lama itu. Biasanya setelah diberi pelatihan selama tiga minggu dengan materi sesuai dengan kebutuhan dan jabatan karyawan, mereka langsung ditempatkan ke toko masing-masing franchisee.

Budi dan Amras adalah segelintir orang dari ribuan franchisee Alfamart. Maklumlah, hingga kini sudah ada 2.750 gerai Alfamart dengan total karyawan 31 ribu orang yang tersebar di seluruh Indonesia. Kalau dipukul rata, di satu toko terdiri atas 10-12 karyawan. Rinciannya: seorang kepala toko, satu asisten kepala toko, seorang merchandiser, 3-4 kasir, 4-5 pramuniaga. Dengan ribuan gerai dan puluhan ribu pegawai, toh Alfamart tidak lekas puas, bahkan kian agresif mengepakkan sayap. Dalam agenda bisnisnya, SAT menargetkan saban tahun buka minimal 500 gerai. Itu artinya, SAT membutuhkan karyawan sekitar 6 ribu orang/tahun atau 500 orang/bulan.

Pertanyaannya, bagaimana menyiapkan puluhan ribu tenaga andal untuk mengelola bisnis minimarket itu?

Sebelum menjelaskan manajemen SDM di jaringan Alfamart, perlu diketahui bahwa mayoritas franchisee meminta SAT mengurus semuanya. Mulai dari perekrutan, pelatihan hingga pengelolaan SDM. Padahal, biasanya perekrutan karyawan di perusahaan waralaba dilakukan sendiri oleh pihak terwaralaba. Kadang-kadang penyediaan kandidat karyawan dilakukan masing-masing gerai yang akan dibuka. Selanjutnya, penyaringan dilakukan oleh pihak SAT.

Pramono menerangkan, departemen pengembangan SDM SAT terdiri atas 80 staf dengan tiga divisi: rekrutmen, pelatihan & pengembangan, plus hubungan industri. Untuk membuka toko baru, tim HRD mengukur berapa besar SDM yang dibutuhkan. Dari situ, bagian rekrutmen mencari calon karyawan yang tepat. Setelah itu, divisi pelatihan & pengembangan yang akan melakukan uji kompetensi atau equal competency. Karena itulah, dilakukan pelatihan agar tidak terlihat gap di antara karyawan. Lantas, dilihat data kepegawaian yang terekam: apa saja pelatihan yang telah dilalui dan bagaimana peluangnya untuk mengikuti uji kompetensi agar mudah mengembangkan orang yang bersangkutan. "Ada Diamond System yang menjadi sistem terbaru HRD kami," kata Manajer Pengembangan SDM dan Urusan Umum PT Sumber Alfaria Trijaya itu. Di sistem tersebut antara lain tercatat data program rekrutmen, pelatihan, penilaian kinerja, absensi dan assessment.

Untuk wilayah Jakarta dan sekitarnya, pelatihan dipusatkan di Training Pusat Alfamart di Cileungsi. Adapun di luar Jakarta, pelatihan dilakukan di lokasi-lokasi cabang atau district center. Bentuk pelatihannya antara lain cara pengoperasian komputer bagi para kasir, keterampilan menata barang, hingga kemampuan melayani pembeli.

Bentuk pelatihan dirancang sesuai dengan karier. Sebagai informasi, di organisasi toko Alfamart jabatan terendah adalah kasir, lalu naik ke pramuniaga, berikutnya merchandiser, kemudian asisten kepala toko, dan tertinggi kepala toko. Tahap pelatihannya, dari basic, intermediate hingga advance. Untuk posisi terbawah, bentuk pelatihannya tergantung pada hasil uji kompetensi, apakah perlu latihan dasar dulu ataukah langsung intermediate, bahkan advance. Karyawan dengan masa kerja setahun, tapi telah menguasai paket advance, dapat dipromosikan ke jabatan lebih tinggi. Contoh, seorang kasir yang telah mengikuti uji kompetensi dan bekerja dengan baik, maka paling tidak butuh waktu 3-4 tahun untuk menjadi kepala toko. Gambaran lain, seorang merchandiser diperkirakan butuh waktu 6-12 bulan untuk naik pangkat sebagai asisten kepala toko.

Menurut Pramono, SAT menerapkan kebijakan pelatihan dua arah. Untuk posisi kepala toko ke bawah, pelatihannya bersifat internal. Adapun untuk level kepala toko ke atas, digunakan external vendor. Akan tetapi, itu bukan harga mati. Sebab, kadang-kadang kegiatan in house training juga mengundang mentor dari luar. Demikian sebaliknya, pelatihan untuk level kepala toko ke atas cukup internal saja. "Dibandingkan perusahaan mana pun, boleh jadi kamilah perusahaan yang paling gila menyelenggarakan training. Standarnya, seorang pramuniaga dalam setahun mengikuti tiga kali pelatihan dan setelah itu mendapat kesempatan uji kompetensi," katanya dengan nada bangga.

Karyawan Alfamart tidak menampik soal intensnya pelatihan yang disodorkan SAT. Gary Destianto, misalnya, mengaku setahun mendapat pelatihan advance tiga kali. Dengan beberapa kali pelatihan, dia merasa mendapat pencerahan. Paling tidak, dia telah mencapai standardisasi pelatihan yang diinginkan manajemen. "Kadangkala apa yang kami hadapi di toko berbeda dari teorinya. Di sinilah bisa kami diskusikan," ucap Kepala Toko Alfamart di Limus Pratama Regency, Cileungsi itu. Materi pelatihan yang pernah dipelajarinya antara lain kepemimpinan, penataan barang dan pelayanan. Sebagai koordinator area, Gary berwenang menunjuk siapa saja anggota timnya yang layak ikut pelatihan. Dalam satu periode, setidaknya ada lima karyawan toko yang berhak ikut pelatihan.

Masih soal pelatihan, tiap tahun SAT menggelar Operation National Training bagi sekitar 500 koordinator area di seluruh Indonesia. Satu koordinator area membawahkan 8-10 gerai. Artinya, bila 500 toko baru dibuka, dibutuhkan 50-60 koordinator area. Materi Operation National Training adalah pelatihan dasar tentang bagaimana memimpin, mengarahkan, mengontrol dan mengawasi anak buah.

Asyiknya, nyaris seluruh koordinator area yang kini berjumlah 500 orang pernah diajak studi banding ke luar negeri. Tujuannya, melihat bagaimana sistem pengoperasian minimarket di luar negeri, misalnya di Thailand dan Jepang. "Di sana mereka diminta mencari lima hal yang paling baik dalam pengelolaan toko di negara bersangkutan," Pudjianto, Direktur Pengelola PT Sumber Alfaria Trijaya, mengungkapkan. Di mancanegara, masih kata Pudjianto, seorang karyawan bisa menangani semua tugas. Contohnya, sebuah mobil dinas hanya dibawa seorang karyawan yang merangkap untuk mengangkat atau menurunkan barang. Berdasarkan pengalamannya, setelah studi banding, mata para koordinator area lebih terbuka, sehingga biayanya lebih efisien.

Selain itu, tiap pembukaan gerai baru para franchisee, SAT juga bakal mengirimkan seorang tenaga yang disebut pejabat sementara untuk membantu menata gerai baru tersebut hingga tokonya siap beroperasi.

Terlepas dari pentingnya penyiapan SDM berkualitas untuk memenuhi kebutuhan eskpansi Alfamart, peran kepemimpinan tak kalah penting. Seperti yang kita ketahui, Djoko Susanto sebagai founder menunjuk beberapa orang lama dari PT Alfa Retailindo dan Pudjianto, mantan profesional dari Indomaret, untuk memimpin SAT bersama putri ketiganya, Feny Susanto, sebagai presdir. Sekitar dua tahun lalu Pudjianto dan Feny berbagi peran. Sebelumnya, secara fungsional Pudjianto mengoordinasi semua divisi. Namun, seiring dengan bertambahnya pengalaman dan jam terbang Feny, putri Djoko itu kini lebih tertarik mengurus bagian merchandising. "Feny adalah atasan saya. Seharusnya beliau yang melakukan koordinasi, tapi belakangan Feny lebih suka berinteraksi dengan para pemasok dan dia mau belajar lebih banyak di situ," papar Pudjianto.

Ada 9 hal yang diurus Feny dalam merchandising. Yakni, trading term, product assorted, gross margin, pricing, product promo, sales, service level, other income dan relationship dengan para pemasok. Tak ada perubahan berarti terkait dengan pasokan barang. Kalaupun ada perubahan, paling-paling dalam hal peraturan yang dibuat pemerintah. "Yang dibahas tak jauh dari masalah listing fee, promo fee, royalty fee, dan sebagainya. Dan jangan lupa, Alfamart besar karena dukungan supplier," ujarnya sembari mengatakan, hubungan Alfamart dan pemasok sejauh ini harmonis.

Di bidang merchandising, Feny dituntut untuk pandai bernegosiasi dengan para pemasok. Yang terpenting dari semua itu adalah relationship dengan pemasok. Menjaga hubungan dengan para pemasok ini tak mudah. "Harus ada insting intelijennya juga," kata Djoko yang yakin putrinya itu akan mampu mengemban tugas sebagai pemimpin puncak SAT. Yang pasti, saban hari Feny harus mengelola sekitar 5 ribu item barang yang tersimpan di gudang seluas 12 ribu m2.

Adapun Pudjianto bertugas di bidang operasional. Menurutnya, dalam mengelola minimarket ada beberapa hal yang perlu diperhatikan. Sebut saja masalah lokasi, segmentasi, pemilihan produk, pricing, promosi, komunikasi dan inovasi. Untuk inovasi, Alfamart memang lebih maju. Lewat member card, mengadakan program Ronda Sore dengan membagikan berbagai hadiah (seperti format Tok Tok Wow). Alfamart juga menggelar program Product of the Month (tiga produk tertentu yang dijadikan maskot setiap bulan). "Inovasi pasti diikuti orang lain, tapi yang penting apakah inovasi tadi sejalan dengan bisnis kita," ujarnya.

Berbicara tentang gerai minimarket, menurut Pudjianto, seorang kepala toko adalah jenderalnya. Dengan item produk yang sedikit, usaha ini menjadi sangat fokus. Berbeda dari supermarket atau hypermarket, di ritel minimarket ini karyawan tinggal menetap di toko. Karyawan di garis depan ini dibentuk tak hanya menjadi penjaga toko, tetapi juga dituntut untuk menjadi wirausaha yang ikut merasa memiliki gerai tersebut. "Tak perlu orang pintar, yang penting dia mau belajar, melayani dan memiliki sense of business," paparnya.

Sinergi Feny dan Pudjianto boleh jadi telah membuahkan hasil. Lihatlah, perusahaan ini mampu mencetak omset hampir Rp 6 triliun/tahun atau Rp 9 juta/gerai/hari. Selain itu, lini distribusi kini lebih efisien, berbeda dari kondisi tahun 2001 yang masih menggunakan pola kerja sederhana. Katakanlah untuk kegiatan order barang, saat itu masih menggunakan hardcopy. Namun, kini dengan jaringan district center yang mencapai 12 titik, tidaklah cukup secara manual. Padahal, satu district center Alfamart mencakup 250-500 toko. "Kami akan terus berevolusi," kata Pudjianto.

Di mata Agus M. Soehadi, solidnya sinergi leader di SAT menjadi nilai tambah. "Adanya pemilik perusahaan di posisi puncak dan didukung profesional yang piawai di bidang ritel membuat Alfamart melaju kencang," kata profesor pemasaran dari Prasetiya Mulya Business School itu.

Ke depan, pengembangan gerai Alfamart diarahkan ke Sumatera dan Sulawesi. Hingga 2010 diharapkan tingkat pertumbuhannya akan sama seperti sekarang. Paling tidak sampai akhir 2008 jumlah toko Alfamart akan bertambah hingga 500 gerai. Rencananya akan dibuat beberapa district center baru untuk pengembangan gerai di daerah-daerah. "Ada 3-4 cabang (district center) baru tahun depan di wilayah seperti Palembang dan Solo," ujar Pudjianto yang menargetkan pertumbuhan bisnis waralaba Alfamart dari komposisi 30% menjadi 50%.

Selain itu, SAT berencana melakukan penawaran saham perdana di bursa. "Ada rencana IPO di akhir tahun 2008 dengan harapan Alfamart dapat membangun jaringan seluas-luasnya," kata Djoko. Berkolaborasi dengan Djarum dan Bentoel, SAT juga akan membangun kios-kios Alfamart untuk membantu mendistribusikan barang, sebagai bentuk tanggung jawab terhadap kaum marginal yang ingin membangun usaha sendiri.

BOKS:

Seberapa Pun Pintarnya,...

Bagi Djoko Susanto, Preskom PT Sumber Alfaria Trijaya (SAT), SDM yang diharapkan adalah orang-orang yang loyal dan cinta pada perusahaan serta mempunyai visi dan misi yang sama. Dalam hal ini, perusahaan difokuskan pada bisnis ritel medium size, bukan supermarket atau hypermarket. Strategi blue ocean dipilih Djoko untuk menghindari persaingan ritel modern yang saat ini di kategori big size sudah dikuasai asing, seperti Carrefour.

Menurut Djoko, di luar syarat pengalaman kerja, kriteria yang mesti dipenuhi SDM adalah kemampuan bekerja sama (teamwork). "Bila tidak bisa bekerja sama, seberapa pun pintarnya orang itu, saya tidak mau," ujarnya. Karyawan SAT tidak boleh one man show. Betul, setiap masalah harus didiskusikan bersama oleh tim, tapi keputusan final ada di tangan satu orang dan mesti mendapat restu dari Feny Susanto sebagai Presdir SAT.

Ada tiga strategi yang dilancarkan SAT untuk merealisasi visi dan misinya: rekrutmen, customer vacation (pelayanan), dan pareto concept (cara berpikir SDM). Ketiganya dikembangkan dengan dukungan sistem teknologi informasi (TI) yang canggih.

Untuk strategi pengelolaan SDM, manajemen membuat kombinasi para profesional yang berpengalaman (senior) dengan karyawan yang masih fresh. Dalam hal ini, Pudjianto ditunjuk menjadi pemimpin untuk membentuk budaya kerja tim. Ada pula Joseph Hendrajaya yang kini menempati posisi sebagai Direktur Pengembangan Usaha. Joseph merupakan orang PT Alfa Retailindo yang diserahi tugas mengembangkan ritel minimarket. "Sistem rekrutmen SAT dengan menggabungkan karyawan siap pakai dari Alfa Retailindo sebagai cikal bakal lahirnya Alfamart dan merekrut sejumlah karyawan baru," Pudjianto, Direktur Pengelola SAT, menjelaskan.

Guna mewujudkan visi dan misi perusahaan, ada 6 kunci utama yang dipegang SAT. Pertama, konsep bisnis yang jelas. Kedua, komitmen dari shareholder. Ketiga, ada pemimpin yang mengarahkan (persamaan persepsi). Keempat, the dream team. Kelima, rencana pengembangan bisnis yang terukur. Keenam, bisnis proses yang benar.

Visi dan misi itu tidak akan bermakna jika sekadar coretan kertas. Untuk itu, dalam pelaksanaannya dibutuhkan tim kerja yang kuat dan selanjutnya dibangun strategi untuk pengembangan bisnis. "Setelah itu, dibicarakan tentang target dan monitoring," kata Pudjianto yang juga mantan profesional PT Indomarco Adi Prima.

Ketika visi-misi diimplementasikan dengan komunikasi yang searah, barulah saat itu perusahaan membicarakan strategi pengembangan gerai. "Ada beberapa faktor yang dibutuhkan jika ingin sukses menggeluti bisnis ritel ini," ujar Pudjianto. Beberapa faktor itu: district center, SDM, konsep lokasi, ketersediaan barang (merchandise), dan bagaimana bisa membuat komunikasi lebih cepat.

Di mata Pudjianto, menangani ritel supermarket tak sama dengan minimarket. Dalam minimarket, item-nya tidak terlalu banyak, tapi dituntut harus fokus. Karenanya, dibuatlah struktur pembagian kerja yang dijalankan melalui 9 divisi: operasional, merchandising, pemasaran & pengembangan bisnis, waralaba, TI, keuangan dan administrasi, HRD, pengembangan korporat & audit.

Struktur organisasi divisi operasional adalah membawahkan manajer cabang. Secara vertikal manajer cabang dibantu oleh seorang manajer area. Jadi, di bawah manajer cabang ada manajer area dan manajer district center. Seorang manajer area memimpin sekitar 500 koordinator area. Seseorang dapat menempati posisi manajer area jika sebelumnya sudah melalui posisi koordinator area dan menjadi tenaga frontliner.

Tak bisa dimungkiri, ketika jumlah toko Alfamart baru 34 gerai, budaya perusahaan belum terbentuk. Namun, pembenahan organisasi secara modern terlihat di tahun 2002. Saat itu, pemegang sahamnya: PT HM Sampoerna dan PT Sigmantara Alfindo milik Keluarga Djoko. Budaya perusahaan mulai terbentuk rapi dan diimplementasikan ke seluruh tubuh organisasi. Dengan terbentuknya budaya perusahaan yang memiliki integritas tinggi, inovasi kemajuan yang lebih baik, kualitas dan produktivitas yang tinggi, diharapkan kerja sama tim dan kepuasan pelanggan melalui standar pelayanan akan lebih baik. Itulah sebabnya, diterapkan sistem Balance Scorecard untuk menopang kebutuhan tersebut.

"Nantinya saya ingin terus mengembangkan Alfamart dengan pola franchise. Itu visi-misi yang harus terus dijalankan, karena saya tak ingin Alfamart menjadi milik pribadi atau keluarga, tapi juga dimiliki masyarakat luas," ujar Djoko tentang harapannya. ***
Reportase: S. Ruslina dan M. Husni Mubarak

Semoga bermanfaat!!
"Sold More When Cold"
Salam
Masrizal

"Orang-orang yang berhenti belajar akan menjadi pemilik masa lalu. Orang-orang yang masih terus belajar, akan menjadi pemilik masa depan" (Mario Teguh)

SWA: Resep Recapital Memoles Perusahaan

2008-12-16T19:29:00.000-08:00

Resep Recapital Memoles Perusahaan
Senin, 24 November 2008
Oleh : Eva Martha Rahayu

Private equity firm ini sangat agresif mengakuisisi perusahaan yang lesu darah, lalu dipoles menjadi lebih cantik dan dijual kembali dengan harga tinggi. Bagaimana ia melakukannya?
Awal Juni 2008. Inilah salah satu momen bersejarah bagi PT Recapital Advisors (Recapital). Hari itu perusahaan yang digawangi duet Sandiaga Salahuddin Uno-Rosan Perkasa Roeslani ini membeli aset bergengsi, Losari Coffee Plantations Resort & Spa dari Grup Teggia (Italia). Losari adalah butik resor yang terdiri atas 26 vila. Vila-vila itu berdiri di antara perkebunan kopi seluas 22 hektare dan berada di ketinggian 900 m di atas permukaan laut, dekat kota Magelang, Jawa Tengah.
Tak puas hanya mencaplok aset properti, perbankan giliran dilirik. Kali ini bukan mengambil alih, melainkan sekadar meningkatkan porsi kepemilikan sahamnya. Hasil rapat pemegang saham Bank Kesejahteraan Ekonomi (BKE) pada 10 Juni 2008 menyetujui permohonan Recapital menambah sahamnya dari 21,38% menjadi 28,33%. Untuk transaksi itu, Rp 12 miliar dikucurkan. Sayang, ambisi Sandiaga dan Rosan menjadi pemegang saham mayoritas bank yang didirikan Prof. Soemitro Djojohadikusumo itu tidak direstui. Pengendali utama masih dipegang Induk Koperasi Pegawai Republik Indonesia.
Recapital masih haus rupanya. Aksinya di Losari dan BKE belum membuat sang corporate raider puas. Ekspansi bisnis air ledeng menjadi target berikutnya. Setelah sukses menggarap pasar Jakarta, Recapital melalui anak usahanya, Acuatico Pte. Ltd., segera merambah daerah lain untuk mengucurkan bisnis air bersihnya. Sekadar informasi, akhir 2006 Acuatico mengambil alih 95% saham PT Thames PAM Jaya dari Thames Water Plc. Dan pada Mei 2008 Thames PAM Jaya berganti nama menjadi PT Aetra Air Jakarta. Hebatnya, Acuatico sudah mengantongi konsesi baru di sejumlah daerah di Kabupaten Tangerang, seperti Pasar Kemis, Sepatan, Cikupa, Balaraja dan Jayanti dengan nilai proyek sekitar Rp 515 miliar. Dalam konsorsium ini, Acuatico merangkul PT Capitalinc Investment Tbk. (dulu PT Bakrie Finance Tbk.). Setelah Tangerang, berikutnya Dumai dan Bandung menjadi incaran Acuatico. Bahkan, peluang di negeri jiran segera disabetnya – menjajaki kerja sama dengan Ranhill Utilities di Malaysia dan Metropolitan Waterworks & Sewerage System, Filipina.
Ya, langkah Recapital sebagai private equity firm (PEF) kian tak terbendung. Sepanjang 2008 ini cukup banyak aksi korporat yang dilakukan. Selain Losari, BKE, dan ekspansi bisnis air bersih, pada Juli 2008 Recapital membeli saham PT Abdi Bangsa Tbk. sebesar 7,2% dari total right issue (penawaran saham terbatas ) sebanyak 270 juta lembar saham atau setara Rp 67,5 miliar.
Selain aksi membeli perusahaan dan menambah kepemilikan saham, tahun ini sepak terjang Recapital juga diwarnai dengan pola melego perusahaan yang berhasil dipolesnya. Contohnya, sukses menjual 80% saham Pizza Hut ke PT Sriboga Ratu Raya (SRR) belum lama ini. SRR bukan pemain baru, lantaran sebelumnya tercatat sebagai pemegang 20% saham Pizza Hut Indonesia. Berapa untungnya? Rosan enggan berterus terang. "Pizza Hut memang sudah dijual, tapi soal nilai transaksinya, maaf kami tidak bisa bilang," kata Presiden Direktur Recapital itu. Yang jelas, ketika membeli Pizza Hut lebih dari tiga tahun lalu harganya masih US$ 50 juta atau ekuivalen dengan Rp 450 miliar.
Sebelumnya, Recapital berhasil menjual Bank Tabungan Pensiunan Nasional Tbk. (BTPN). Pada Maret 2008, 71% sahamnya di BTPN dilego ke Texas Pacific Group Nusantara senilai US$ 175 juta. Juga, menjual PT Sumalindo Jaya Lestari Tbk. pada 2006 setelah harga sahamnya naik 10 kali lipat pasca-diakuisisi.
Di luar Pizza Hut, BTPN dan Sumalindo yang telah dilepas, Recapital masih memiliki sejumlah portofolio lama, tapi prospektif dalam genggaman. Sebut saja, Hotel Grand Kemang, Adityawarman Building, PT Aetra Air Jakarta dan PT Asuransi Recapital/Reguard (dulu bernama PT Asuransi Grasia Unisarana).
Lantas, bagaimana strategi mengakuisisi, memoles agar lebih cantik, dan menjual lagi dengan harga tinggi itu dilakukan?
Sebelum mengulasnya, perlu diketahui awalnya Recapital adalah perusahaan finance advisory yang berdiri tahun 1997. Banyaknya perusahaan yang butuh direstrukturisasi pascakrismon kala itu membawa berkah baginya. Namun, setelah jumlah klien menurun pasca-1998, Rosan membawa perusahaannya beradaptasi terhadap kondisi tersebut dengan melakukan metamorfosis: dari finance advisory menjadi principal. Sekarang bahkan memasuki tahap pengumpulan modal sebagai principal. "Manajemen sedang menyusun new platform agar organisasinya more than private equity firm," ujar Rosan seraya menambahkan, perusahaannya kini berkembang menjadi empat grup: Recapital, Relife, Recapital Sekuritas dan Recapital Asset Management.
Menurut Rosan, ada lima tahap dalam proses akuisisi, memoles hingga menjual perusahaan, yakni (1) pre-eliminary; (2) due diligence; (3) negosiasi (deal); (4) pembayaran serta closing; dan (5) pembenahan.
Pada tahap pre-eliminary dilakukan analisis oleh tim analis. Tim ini terdiri atas empat analis dan empat corporate finance. Seorang anggota tim bertugas memegang 2-3 proyek yang akan diakuisisi. Mereka melakukan berbagai proses studi kelayakan, riset dan analisis terhadap proposal bisnis yang masuk. Tim ini akan memberikan input semacam analisis keuangan awal, tinjauan industrial, plus data awal perusahaan. Lamanya waktu proses pre-eliminary adalah 2-4 minggu sejak proposal masuk sampai tiba ke tahap due diligence. Jika lolos tahapan screening ini, proposal akan ditangani investment committee.
Persyaratan-persyaratan perusahaan yang akan diakuisisi juga masuk tahap pre-eliminary. Recapital selektif dalam mencaplok perusahaan. Kriterianya, pertama, perusahaan itu mesti padat karya. Alasannya, multiplier effect-nya tinggi, misalnya untuk mengurangi angka pengangguran. Kedua, perusahaan itu harus mempunyai aspek return investment return (RIR) paling tidak lima tahun mendatang.
Tahap kedua adalah due diligence. "Beberapa faktor yang membuat kami yakin untuk terus masuk tahap due diligence adalah jika perusahaan yang akan diakuisisi tersebut masih growing atau berpotensi untuk growing lebih baik lagi dibandingkan masa sebelumnya," ujar Rosan menjelaskan. Pada saat analisis awal, Recapital lebih banyak membedah arus kas. Saat itu, sekalipun ditemukan kerugian, asal perusahaan yang akan diakuisisi ini memiliki arus kas yang kuat, tidak masalah. Kemudian, melihat kejelasan aspek hukumnya. Sebab, adakalanya perusahaan yang skala bisnisnya menarik dan arus kas oke, tapi ada persoalan hukum. Singkatnya, due diligence menjadi proses untuk meyakinkan bahwa perusahaan yang hendak diakusisi sudah clear atau belum.
Proses due diligence dilakukan tim Investment Committee (tim internal), auditor dan konsultan independen. Komite investasi terdiri atas lima orang: dua di antaranya Rosan dan Sandi, serta sisanya anggota lain. Keputusan untuk melanjutkan due diligence itu bisa memakan waktu seminggu. Hasil due diligence oleh tim audit dan konsultan independen akan dikembalikan ke komite investasi. "Saya, Sandi dan tiga orang lain dalam komite investasi akan tetap turun ke lapangan untuk mengecek akurasi data dan fakta di lapangan," ungkap Rosan.
Recapital tidak menggunakan dana investor untuk menjalani proses pre-eliminary hingga due diligence. Sebab, investor akan menyuntikan dana dan membayar fee bila semua proses akuisisi sudah deal dan clear. Gagal deal? "Ya, itu jadi risiko kami," ucap Rosan enteng.
Proses due diligence ini costly buat Recapital. Mengapa? Karena, jadi atau tidak sebuah perusahaan akan diakuisisi, Recapital tetap harus mengeluarkan biaya yang tidak sedikit. Rata-rata biaya yang digelontorkannya untuk melakukan due diligence tiga proposal bisnis minimum US$ 500 ribu.
Besarnya biaya due diligence disebabkan tingginya fee konsultan yang digandeng. Wajar saja, Recapital tidak mau sembarangan dalam memilih auditor dan konsultan bisnis/hukum. Mereka harus bereputasi internasional. Rosan memberi contoh, untuk tenaga konsultan hukum, pihaknya memakai konsultan asing dengan tarif konsultasi lawyer US$ 500 per jam. "Kalau gagal lima deal saja, kami bisa kehilangan sebesar Rp 20 miliar yang sudah dikeluarkan untuk proses due diligence tersebut," ungkap Rosan. Dia pun bercerita pernah mengalami kehilangan dana Rp 70 miliar dalam waktu setahun gara-gara gagal deal. Menurutnya, untuk mengikuti proses bidding di luar negeri, perusahaan private equity dipersyaratkan punya dana minimal US$ 300 juta.
Proses due diligence itu patut dilakukan, meski high cost. Mengapa? "Tujuan due diligence itu untuk me-make sure apakah proses akuisisi ini akan create added value point atau tidak bagi Recapital dan investor yang memercayakan dananya," Ridwan Zachrie, Direktur Risk & Compliance Recapital, menjelaskan. Maklum, setiap proses akuisisi atau aktivitas yang dilakukan harus menciptakan nilai tambah. Contoh, proses due diligence saat akuisisi BTPN, prosesnya sangat lama dan biayanya tertinggi dibandingkan proses akuisisi perusahaan lain yang pernah ditangani Rosan dkk.
Negosiasi merupakan tahap ketiga. Komite investasi akan melakukan negosiasi dengan pihak seller dan menyesuaikannya dengan kehendak buyer. Proses negosiasi ini bisa berhari-hari lamanya hanya untuk menyamakan keinginan penjual dan pembeli. Boleh dibilang, tahap ini paling seru. Pasalnya, saat negosiasi berlangsung sering perang psikologis digencarkan oleh pihak penjual, sehingga prosesnya berjalan alot.
Setelah negosiasi mulus dan deal, tahap keempat adalah pembayaran dan closing. Pembayaran yang dilakukan oleh buyer kepada seller sebesar 80%-90% saja, sisanya (20%-10%) akan dibayarkan pada tenggang waktu tertentu (sesuai dengan kesepakatan), biasanya 6-12 bulan setelah tercapai kesepakatan. Adanya masa tenggang ini adalah untuk mengantisipasi apakah selama 6-12 bulan itu bakal terungkap hal-hal baru atau tidak. Umpamanya, masalah tenaga kerja yang sering mencuat jika perusahaan berganti pemilik atau pemegang saham. Pada tahap ini, mulai ada investasi modal dari pemilik baru untuk mendesain akan dibawa ke mana perusahaan itu. Setelah adanya pembayaran, maka proses akuisisi bisa dinyatakan beres, alias close.
Tahap kelima, pembenahan. Setelah closing, Recapital juga berperan sebagai pengelola perusahaan yang sudah diambil alih atas nama pemilik dana (investor). Pembenahan pertama yang dilakukan adalah sumber daya manusia (SDM) perusahaan yang sudah dicaplok tersebut. Alasannya, ukuran perusahaan yang bagus dan sehat adalah jika kesejahteraan karyawan di perusahaan itu meningkat. Caranya, dilakukan mapping matrix.
Orang-orang yang pertama kali ditempatkan Recapital di perusahaan yang diakuisisi itu adalah orang yang bakal menempati posisi direktur keuangan dan manajemen risiko. Posisi lainnya tetap diisi para profesional yang sudah lama bekerja di perusahaan itu dan yang baru direkrut. "Orang Recapital di posisi direktur keuangan dan risk management bisa memegang dua perusahaan sekaligus," kata Rosan. Perbaikan kultur perusahaan termasuk dalam proses pembenahan SDM itu. Khususnya, kultur perusahaan yang diinginkan agar ada value creation.
Bagaimana pembagian keuntungannya?
Lagi-lagi, Rosan ogah bicara terbuka. Dia hanya memberi gambaran, misalnya target nett RIR yang harus dicapai perusahaan hasil akuisisi sebesar 30% per tahun tercapai atau bahkan lebih, Recapital berhak menikmati fee. Aturan mainnya dengan komposisi 70:30 atau 80:20. Artinya, fee yang dipetik Recapital 20%-30%, sedangkan 70%-80% untuk investor.
Semua fee yang diterima tidak otomatis menggemukkan pundi-pundi perusahaan. Pasalnya, kadang-kadang Recapital tersandung masalah. Betul, kepiawaian Recapital memoles perusahaan bukannya tanpa cela. Tahun 2007 perusahaan ini sempat oleng gara-gara kasus Dipasena yang gagal dicaplok. Per 1 Maret 2007 PT Perusahaan Pengelola Aset menyatakan Recapital gagal menjadi pemilik Dipasena berdasarkan tender yang pertama. Pemicunya, di tengah jalan Recapital tidak mampu memenuhi kewajibannya mengeluarkan dana Rp 745 miliar sebagai pemenang tender yang menguasai 75% saham Dipasena. Itu belum termasuk bunga kreditor atau total senilai Rp 894 miliar.
Ridwan mengakui bisnis yang ditekuni Recapital berisiko tinggi. Sebab, rentan isu kepercayaan antara satu pihak dan pihak lain, terutama soal dana yang akan diinvestasikan, dengan harapan dana yang sudah diinvestasikan akan memberikan profit yang memuaskan. Dengan demikian, dibutuhkan keandalan dalam mengelola risiko. Itulah sebabnya, perlu komitmen penuh dari para pemilik dana dan pengelolanya.
Di mata Roy Sembel, kesulitan utama dalam mengelola bisnis PEF adalah meyakinkan pemodal besar untuk mendukungnya. Kendala ini bisa diatasi jika Recapital bisa membuktikan dengan hasil yang konsisten. Faktanya, tidak gampang menjaga konsistensi perfoma yang fenomenal. "Untuk itu, perlu tim business scouting yang kuat untuk mencari peluang baru, pasukan gerak cepat untuk mendandaninya, dan salesman yang andal untuk menjual dengan harga tinggi setelah didandani," pengamat manajemen keuangan dari MM Universitas Bina Nusantara itu menyarankan. Toh, Roy tidak menampik kelebihan Recapital, yaitu kesiapan timnya, yang didukung faktor hoki dan peluang musim restrukturisasi ekonomi Indonesia pascakrismon.
Sementara Rosan menyimpulkan kunci sukses mengelola bisnis PEF adalah persisten, konsisten plus komitmen penuh. Selain itu, dibutuhkan modal dana yang kuat dan solid, SDM yang andal dan kompeten, kemampuan menjalankan perusahaan dengan tata kelola yang baik (good governance) dan transparan, serta jejaring yang luas.
Ke depan, Rosan ingin membangun industri yang bukan sekadar jual-beli perusahaan. "Recapital ingin punya dan membangun industri yang berguna untuk orang banyak, khususnya di Indonesia. Untuk mencapai tahap itu, butuh waktu 5-7 tahun lagi," katanya. Mampukah? Menurut Roy, kultur perusahaan yang dibangun untuk jangka panjang sangat berbeda dari perusahaan transaksional. "Kultur harus diubah menjadi kultur investor seperti Warren Buffet," katanya menandaskan. Jika ingin menjadi perusahaan semacam Texas Pacific, Blackstone, atau PEF besar lainnya, Recapital akan dihadapkan pada kendala kemampuan mengubah kultur dari transaksional menjadi investor permanen.

Reportase: Tutut Handayani
Riset: Siti Sumariyati & Sofyan Eko Putra

"Sold More When Cold"
Salam
Masrizal
"Orang-orang yang berhenti belajar akan menjadi pemilik masa lalu. Orang-orang yang masih terus belajar, akan menjadi pemilik masa depan" (Mario Teguh)

SWA: Agar Produk Meluncur Mulus

2008-12-16T19:46:00.000-08:00

Agar Produk Meluncur Mulus
Senin, 03 November 2008
Oleh : Taufik Hidayat

Dengan persiapan yang matang dan keyakinan akan kekuatan produk, dua produk terakhir yang diluncurkan Grup Kalbe melangkah mulus. Bagaimana mereka melakukannya?
“Analisis medan pertempuran sebelum memutuskan berperang”. Demikian strategi perang Sun Tzu. Maksud strategi tersebut adalah agar kemungkinan menang atau kalah saat perang sudah terkalkulasi sebelum perang dimulai. Supaya menang, kita harus menguasai medan, mengetahui kekuatan lawan, serta tentu saja mengetahui kekuatan dan kelemahan kita sendiri.
Walau sudah ratusan tahun telah berlalu, prinsip yang diungkapkan Sun Tzu itu terbukti masih tetap relevan hingga saat ini. Bahkan, prinsip tersebut bisa diimplementasikan ke berbagai bidang, termasuk pemasaran. Ambil contoh dalam peluncuran produk baru. Jika hanya melihat pasar suatu kategori yang berkembang pesat, lantas memutuskan ikut memproduksi produk sejenis, hasilnya sangat bisa ditebak: gagal.
Prinsip tersebut rupanya menginspirasi Grup Kalbe. Seperti diungkapkan Widjanarko Loka Djaja, Direktur Pemasaran & Penjualan PT Kalbe Farma Tbk. (KF), walau belakangan pihaknya cukup rajin meluncurkan produk baru, semuanya menggunakan perhitungan yang sangat matang. “Kami tidak sekadar ikut-ikutan atau coba-coba,” ujarnya menegaskan.
Widjanarko menjelaskan, paling tidak ada tiga syarat dasar yang harus dimiliki sebuah produk agar layak diluncurkan ke pasar. Pertama, kategorinya masih berhubungan dengan bisnis inti KF, yaitu kesehatan. Kedua, memiliki potensi pasar yang cukup menjanjikan, yang terungkap dari riset, baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Ketiga, punya diferensiasi atau inovasi yang berguna bagi konsumen. “Jadi, walaupun ada peluang dan pasarnya berkembang, jika diferensiasi tidak ada, biasanya kami tidak akan masuk,” ujarnya.
Hal yang sama berlaku pada dua produk terakhir yang diluncurkan KF: minuman isotonik Fatigon Hydro dan minuman penurun kolesterol Nutrive Benecol. Karakteristik pasar yang akan dimasuki kedua jenis produk ini, menurut Widjanarko, sangat berbeda. Fatigon Hydro masuk ke kategori yang cukup dipadati pemain, sedangkan Nutrive Benecol masuk ke pasar yang sama sekali baru. Namun, proses yang harus dilalui kedua produk boleh dibilang mirip.
“Salah satu yang menjadi andalan dan diferensiasi kami adalah produk yang terbuat dari bahan alami,” katanya. Langkah ini sejalan dengan tren yang tengah berkembang di masyarakat, yaitu kembali ke alam (back to nature). Fatigon Hydro terbuat dari kelapa, sedangkan Nutrive Benecol berbahan dasar kulit pohon pinus.
Widjanarko mengungkapkan, walau jumlah pemain di pasar minuman isotonik tergolong sudah cukup padat, karakteristik produk yang ada cenderung mirip. “Bahan dasar hampir bisa dibilang sama,” ujarnya. Dalam hal ini, KF merasa bahwa mereka bisa menciptakan diferensiasi dibanding produk-produk yang sudah ada. “Berdasarkan penelitian kami, air kelapa sangat efektif untuk menggantikan cairan tubuh yang hilang. Dan masyarakat pun sudah sangat mengetahui manfaat air kelapa. Inilah yang kami kedepankan sebagai diferensiasi.”
Tak hanya pada bahan baku, diferensiasi lain yang diciptakan KF adalah pada kemasan produk. Sementara produk minuman isotonik lain menggunakan kemasan botol plastik atau kaleng, Fatigon Hydro memakai kemasan tetrapack.
Faktor lain yang juga menjadi fokus KF adalah merek produk tersebut. Widjanarko menyebutkan, merek yang melekat pada produk baru merupakan salah satu faktor yang dapat menentukan sukses-tidaknya. Dalam hal ini, KF memilih menggunakan pola ekstensi lini (line extention) terhadap merek Fatigon. Alasannya, merek ini sudah sangat dikenal masyarakat sebagai produk multivitamin yang berhubungan dengan stamina, sedangkan produk yang akan diluncurkan juga punya kaitan yang sangat erat dengan stamina. “Yang paling penting, strategi line extention ini tidak melemahkan produk lama. Dan berdasarkan analisis kami, produk baru ini malah memperkuat ekuitas merek Fatigon,” papar Widjanarko.
Alasan yang sama berlaku pula bagi produk Nutrive Benecol. Caroline Sugiharto, Asisten Manajer Produk Kable Nutritionals – divisi produk-produk nutrisi KF, menjelaskan bahwa Nutrive merupakan kependekan nutrition for active. Merek ini ditujukan untuk orang muda (usia 25-45 tahun) yang masih sangat aktif. Sebelumnya, merek ini dipakai oleh produk untuk menanggulangi dampak stres, Nutrive Rellax. “Selain target pasar yang sama, Benecol juga sangat berguna bagi orang yang aktif,” ujar Caroline seraya menjelaskan, Benecol merupakan produk lisensi dari Raisio Benecol, Finlandia, yang telah hadir di 27 negara.
Widjanarko mengakui, tidak mudah bagi KF melahirkan Fatigon Hydro. Maklum, ini kali pertama mereka meluncurkan produk dalam bentuk minuman ready to drink. Banyak sekali perbedaan yang ditemui, baik supply chain maupun jalur distribusi yang digunakan. Namun, hambatan tersebut tidak lantas mengurungkan niat KF. “Kami melihat potensi pasarnya sangat besar. Lagi pula, ini merupakan ajang pembelajaran bagi kami, karena kami punya visi yang jauh ke depan.”
Caroline senada dengan Widjanarko. Meski ini produk kedua yang dibuat dalam bentuk liquid (sebelumnya sudah ada Prenagen UHT), proses pengembangan Nutrive Benecol tergolong cukup panjang. Terlebih, Nutrive Benecol merupakan produk penurun kolesterol pertama di Indonesia yang dibuat dalam bentuk cair. Namun, potensi pasar yang tergolong sangat besar membuat pengembangan produk ini terus dilanjutkan. “Riset yang kami lakukan di empat kota besar di Indonesia menunjukkan bahwa 20% orang dewasa berpotensi terkena gangguan kolesterol,” kata Caroline.
Pola makan yang tidak sehat dan aktivitas yang sangat padat, dikatakan Caroline, ikut memicu timbulnya gangguan kolesterol. Namun, diakuinya, awareness masyarakat terhadap gangguan kolesterol tergolong masih sangat rendah. Maka, sebelum produk meluncur ke pasar, Kalbe melakukan edukasi tentang kolesterol tanpa menyebut produk sama sekali. Edukasi yang dilakukan dalam bentuk advertorial ini dimuat selama empat hari berturut-turut di salah satu harian terkemuka di Tanah Air. “Kami jelaskan apa itu kolesterol dan apa pula bahaya yang ditimbulkan oleh kolesterol,” ujarnya. Baru setelah produk meluncur ke pasar, merek Nutrive Benecol dimunculkan. Dalam hal ini, Kalbe memanfaatkan media cetak dan radio sebagai sarana komunikasinya.
Cara yang dipilih Nutrive Benecol sama persis dengan yang dilakukan Fatigon Hydro. Sebelum produk meluncur, advertorial tentang manfaat air kelapa muncul di media massa. Setelah produk resmi diluncurkan, April 2008, barulah iklan produk dimunculkan. Bahkan, komunikasi yang dilakukan Fatigon Hydro jauh lebih sering daripada Nutrive Benecol. Sebagai kanal komunikasinya, Fatigon Hydro tak hanya menggunakan media cetak dan radio, tapi juga televisi.
Widjanarko menyebutkan, timing yang dilakukan KF untuk meluncurkan Fatigon Hydro juga mempertimbangkan aktivitas pemain lain yang lebih dulu ada. Kala itu Pocari Sweat sebagai pemimpin pasar di kategori ini tak banyak melakukan aktivitas pemasaran. Meski demikian, pemain lain yang juga cukup kuat, Mizone, tengah gencar dengan komunikasi barunya “Jadi 100% kamu”. Toh, KF yakin, itulah waktu yang paling tepat untuk meluncurkan produk ini.
Setelah produk resmi diluncurkan, KF muncul dengan iklan yang cukup provokatif. Pesan yang disampaikan sedikit menyentil produk lainnya, yaitu “Cairan tubuh yang hilang adalah cairan yang alami, mengapa harus mengganti dengan cairan yang lain. Gantilah dengan produk yang alami”. Lewat pesan tersebut, sekali lagi KF ingin mengedepankan diferensiasi produknya yang menggunakan bahan alami, air kelapa.
Selain itu, KF pun memanfaatkan Internet. Yakni, lewat banner di detiksport yang, jika diklik, akan meminta pengunjung mengisi selembar formulir. Pengunjung yang mengisi formulir akan dikirimi 6 kemasan Fatigon Hydro dalam keadaan dingin ke alamat yang dicantumkannya. Promo ini hanya berlaku bagi pengunjung dari Jabodetabek. Dengan cara ini, selain melakukan sampling, KF juga mengumpulkan database pelanggannya. “Responsnya sangat baik. Database yang kami kumpulkan cukup banyak,” kata Widjanarko.
Sama seperti Fatigon Hydro, Nutrive Benecol pun memanfaatkan Internet sebagai sarana edukasinya. Bahkan, untuk produk ini disediakan website khusus, http://www.mynutrive.com/.
Tak hanya di above the line, Nutrive Benecol juga didukung dengan aktivitas below the line yang cukup gencar. Di 21 titik di kota-kota besar di Pulau Jawa, Kalbe menggelar program Colesterol Challenge. Konsumen yang membeli produk ini akan diukur tingkat kolesterolnya, kemudian dianjurkan mengonsumsinya dua kali sehari setelah makan selama dua minggu. Setelah dua minggu, kadar kolesterolnya diukur kembali. Jika turun 10%, akan mendapatkan reward dari Kalbe Nutritionals.
Program tersebut, selain membuat konsumen punya experience tentang produk, juga diharapkan bisa menciptakan word of mouth. “Kalau programnya sukses, pasti mereka akan bercerita kepada orang lain,” ujar Widjanarko.
Kalbe Nutritionals juga membuka interactive store di Mal Pondok Indah 2 yang diberi nama Nutrition for Life. Di toko ini, selain bisa membeli seluruh produk Kalbe Nutritionals, konsumen bisa pula berinteraksi dengan staf dan mengecek kesehatan secara gratis.
Pengamat pemasaran Simon Jonatan mengatakan, persiapan KF dalam meluncurkan kedua produk ini tergolong sangat matang. Hampir semua aspek yang terkait dengan produk diperhatikan dengan baik: kesesuaiannya dengan bisnis inti perusahaan, tren pasar yang semakin mengarah pada produk-produk yang alami, umbrella brand-nya yang saling menguatkan, dan diferensiasinya yang sangat jelas. Menurut Simon, ”Mereka memang sangat serius.”
Dengan persiapan yang sangat matang itu, pekerjaan rumah KF tinggal masalah eksekusi. Dalam hal ini, KF harus sadar bahwa eksekusi merupakan babak final dalam menentukan kesuksesan sebuah produk. “Sering produk yang bagus akhirnya gagal karena eksekusinya tidak tepat,” ujar Simon tandas.
Menurutnya, tantangan yang dimiliki Fatigon Hydro tidak seberat Nutrive Benecol. Pasalnya, pasar isotonik sudah terbentuk. “Jadi, mereka tinggal riding the wave,” katanya. Kendati demikian, ini juga bukanlah perkara mudah, karena Fatigon Hydro tampil dengan diferensiasi bahan baku. Dalam hal ini, pria yang sempat berkarier di Grup KF ini menganjurkan agar edukasi tentang diferensiasi produk ini menjadi fokus perhatian KF.
Khusus Nutrive Benecol, CEO Brandmaker ini menyebutkan, produk ini butuh napas panjang. Pasalnya, produk ini bukanlah obat yang dampaknya langsung bisa dirasakan konsumen sesaat setelah mengonsumsinya. Apalagi, produk ini pun sangat dianjurkan untuk dikonsumsi secara rutin. “Mengubah mindset orang itu tidak mudah. Apalagi, harga produk ini juga tergolong tinggi jika dibanding obat penurun kolesterol yang dijual bebas.”
Pernyataan Simon boleh jadi benar. Harga Nutrive Benecol adalah Rp 25 ribu/pak (isi 6 kemasan) atau Rp 4.000-an per kemasan. Jika konsumen dianjurkan minum dua kemasan setiap hari, biaya yang harus mereka keluarkan adalah sekitar Rp 9.000. Padahal, obat penurun kolesterol yang dijual bebas harganya Rp 1.500-10.000 , dan dampaknya bisa langsung dirasakan.
Caroline membenarkan ucapan Simon. Dia mengatakan, salah satu tantangan Nutrive Benecol adalah membuat konsumen mau rutin mengonsumsi produk ini. Untuk itu, Kalbe Nutritionals berusaha sebisa mungkin mengumpulkan database pelanggannya. “Kami memiliki tim yang akan mem-follow up agar konsumen mau mengonsumsi secara rutin,” ujarnya. Dan seperti tidak mau membuang waktu, Kalbe Nutritionals setiap saat memantau pergerakan produk yang baru diluncurkan pada September 2008 ini. “Evaluasi kami lakukan setiap hari, “ Caroline menandaskan. “Jadi, tidak harus menunggu tiga bulan atau satu tahun. Setiap hari ada data yang kami kumpulkan untuk bahan evaluasi.”
Simon menambahkan, tak hanya butuh napas panjang, jenis produk ini juga membutuhkan momentum yang tepat untuk lepas landas. Dia menyarankan KF agar belajar dari keberhasilan Pocari Sweat. “Mereka butuh waktu hingga 10 tahun dan baru bisa take off setelah mendapat momentum wabah demam berdarah.”
Menurutnya, momentum tidak harus hanya ditunggu, tapi bisa pula diciptakan. “Sambil melakukan edukasi, mereka juga harus mencari celah untuk menciptakan momentum,” katanya. Karena itu, menurutnya, seorang pemasar tidak hanya butuh pengetahuan tentang pemasaran, tapi juga harus punya jiwa kewirausahaan.
Sejauh ini, Caroline mengklaim, penerimaan konsumen terhadap produk ini tergolong cukup baik. “Sesuai dengan ekspektasi kami,” katanya. “Kami akan kawal perkembangan produk ini di setiap titik.”
Sama halnya dengan Nutrive Benecol, Widjanarko mengungkapkan, pertumbuhan penjualan Fatigon Hydro hingga saat ini juga jauh di atas target awal. “Responsnya sangat luar biasa,“ ujarnya. “Memang masih sangat jauh jika dibanding produk kompetitor, tapi sebagai produk baru sudah sangat bagus. Kami sangat optimistis, ke depan produk ini bisa bicara lebih banyak di kategori ini,” katanya yakin.***

“Sold More When Cold”
Salam
Masrizal
“Orang-orang yang berhenti belajar akan menjadi pemilik masa lalu. Orang-orang yang masih terus belajar, akan menjadi pemilik masa depan” (Mario Teguh)

EXPERD: BEBASKAN DIRI

2008-12-30T22:49:00.000-08:00

BEBASKAN DIRI
Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Menggonta-ganti merek ponsel menyebabkan saya sering salah ketik saat menulis sms. Posisi tombol-tombol yang berbeda antara satu produsen dengan produsen lain, menyebabkan kebiasaan menekan tombol tertentu terbawa ketika kita mengetik di ponsel yang baru. Anak saya mengkritik:"Smsmu sering aneh. Kenapa sih tidak lebih berhati-hati saat mengetiknya?" Tentu saja kita bisa lebih berhati-hati dan bekerja lebih perlahan. Namun, seringkali saat terburu-buru, secara tidak sadar kita kerap membawa kebiasaan lama. Sadar ataupun tidak, salah satu sebab kita tidak lincah berubah, jalan di tempat atau bahkan mundur, terjadi karena kita tidak belajar untuk menghapus pola atau kebiasaan di masa lalu. Kita hanya bisa bergerak ke depan dan membuat terobosan bila kita mampu membebaskan diri dari hal-hal yang ‘ke-‘kini’-an", bahkan masa lalu yang menghambat dan menggandoli kita untuk berubah.
Mengapa orang sulit membuang kebiasaan lama? Dan juga, mengapa orang sering berfokus pada kegiatan belajar hal baru, tanpa ‘concern’ pada menghilangkan kebiasaan lama terlebih dahulu? Ternyata, bila kita pelajari, tidak bisanya kita berubah, atau bahkan sikap pesimis kita untuk bergerak dan mengadakan perubahan banyak dilatarbelakangi oleh cerita sukses masa lampau, yang sulit kita hilangkan. Kalimat seperti: "Saya memang dari dulu begini", "Biasanya ini yang saya lakukan...". "Dari pengalaman saya, …". Saat saya memberi saran pada seorang teman untuk mengurangi biaya hidup sebanyak 30%, sewaktu ia mengeluh tentang situasi krisis, serta merta ia menjawab:"Mana mungkin..? Sudah bertahun-tahun...". Bila banyak orang memegang paradigma ini, bisa jadi kita akan mengalami keterpurukan lebih jauh.
Tahan Respons, Aktifkan Berpikir Kritis
Konon, mengajari para pilot juga dimulai dari proses ‘unlearning’. Proses emosi, asumsi dan kesalahan ekspektansi bisa membatasi presisi dalam mengukur jarak. Calon pilot harus belajar untuk menahan respons yang datang dan berupaya betul memikirkannya sejenak, sebelum bereaksi. Seorang salesman pun harus ‘menghapus’ pengalaman penolakan-penolakan yang pernah dia alami sejak kecil, baru kemudian bisa menumbuhkan "killer instinct’-nya.
Dalam perusahaan, terutama yang sudah sukses mengimplementasi cara konvensional, kebiasaan para pimpinan menyepelekan, bahkan menahan para junior untuk berpendapat, rasanya sudah saatnya di-‘unlearn’. Persepsi bahwa senior lebih pintar karena lebih berpengalaman, bisa membutakan seluruh organisasi dari ‘bad news’ yang ada. Bisa kita bayangkan betapa bahayanya bila kita jalan terus, menghadapi tantangan, tanpa menyadari bahwa masih ada faham-faham yang usang, asumsi-asumsi dalam sistem nilai yang menahan kita untuk berubah. Hal inilah yang menyebabkan orang maju mundur untuk berinovasi, terutama bila menghadapi tekanan.
Manusia yang sehat sebenarnya bisa membekali dirinya dengan daya berpikir kritis, yang sudah disebut-sebut Socrates di jaman dahulu. Berpikir kritis antara lain mempertanyakan persepsi, asumsi, sistem nilai yang ada dalam sistem penalaran kita. Dalam menghadapi tekanan, kita perlu mengaktifkan daya berpikir kritis kita untuk memerangi praktek-praktek usang yang sudah kita terapkan selama bertahun-tahun. Saatnya kita mempertanyakan: Apa masih mau meneruskan berhutang? Apakah masih akan meneruskan gaya hidup konsumerisme? Apakah kita akan meneruskan cara komunikasi yang lama? "Apa iya, tidak bisa diubah…?" "The Reality Check"
Jangankan orang-orang pandai, pembantu rumah tangga saya pun mulai berubah pola membelinya. Pelanggan menjadi sangat selektif memilah-milah antara yang perlu dan tidak perlu, mana yang membuat mereka benar-benar ‘happy’ dan mana yang sekedar mengikuti tren. Kita memang harus mengkalkulasikan kocek konsumen yang akan mengempis karena situasi krisis. Bila kita bisa menangkap kebutuhan tersebut, kita pun bisa menyusun langkah untuk menjadi pemenang kembali. Inilah ‘reasoning’ utama mengapa cara lama yang membuat sukses sudah tidak bisa disebut-sebut lagi. Konstelasi pasar, organisasi, sistem penggajian akan berubah sesuai dengan keadaan terkini (baca: krisis global). Jadi, kita perlu masuk ke dalam tuntutan tuntutan baru dan menghapus kebiasaan lama. Tidak ada plihan.
Lalu, apa yang akan kita lakukan dengan kekuatan yang sudah kita bangun bertahun-tahun? Apakah kita buang begitu saja? Kekuatan seperti pengalaman sukses sebagai professional handal, tentunya bukanlah kekuatan yang tidak bisa digunakan lagi. Hanya saja, kekuatan tersebut harus disiapkan untuk menjawab situasi yang belum kita kenal, belum terbukti dan menantang kita untuk menemukan lahan-lahan baru. Karyawan lama yang kuat dan trampil harus bisa menghandel proses baru, membuat produk baru. Inilah tantangannya. Bahkan ada kompetensi yang perlu dibongkar dan diperbaharui. Misalnya, yang dahulu melakukan penjualan partai besar, sekarang masuk ke ritel bahkan menjajakan barang sendiri. Kita mesti bertindak, ber –mindset dan berparadigma ibarat pegawai baru yang membawa pemikiran dan persepsi yang segar. "A Great Moment to Innovate"
Bertahannya manajemen perusahaan atau pemerintahan pada praktik-praktik lama, sering membuat kita yang berada di dalamnya merasa asing pada hal yang "tidak jelas". Padahal kalau dipikir-pikir, di dalam ketidakjelasan itulah ada fakta yang membuka peluang bagi kita untuk berinovasi. Sulitnya, inovasi yang kita temukan di dalam ketidakjelasan ini hanya bisa kita lakukan bila kita percaya bahwa kesempatan itu ada, dan terjun di dalamnya. Dalam situasi ini kita tidak bisa mereka-reka karena tidak ada teori yang sudah bisa membuktikan kesuksesannya. Disinilah kita ditantang untuk kuat dan tetap komit pada semangat mengeksplorasi.
Dengan spirit optimistis kita sebenarnya bisa melihat bahwa budget yang mengkerut dan berkurangnya angka penjualan adalah momentum untuk melahirkan pemikiran-pemikiran kreatif. Tentunya hal ini hanya terjadi pada orang-orang yang mempunyai keyakinan, ego kuat serta visi yang jelas. Sekaranglah waktunya meneguhkan diri untuk membuat pendekatan baru, menemukan pangsa pasar baru, membuat produk baru serta terjun dan menggunakan bahasa pelanggan baru.
EXPERD CONSULTANT
Adding value to business results
Plaza Pondok Indah 3 Blok C/2
Jl. Tb. Simatupang Jakarta 12310
Telp. 021-7590 6448
Fax. 021-7590 6442
http://www.experd.com

"Sold More When Cold"
Salam
Masrizal
"Orang-orang yang berhenti belajar akan menjadi pemilik masa lalu. Orang-orang yang masih terus belajar, akan menjadi pemilik masa depan" (Mario Teguh)

SWA: Strategi Tim Pemasar Terbaik Mencetak Prestasi

2008-12-31T01:35:00.000-08:00

Strategi Tim Pemasar Terbaik Mencetak Prestasi
Kamis, 04 Desember 2008

Anlene
Konsisten Melakukan Branding

Tim pemasaran Anlene tidak menyangka akan menjadi pemenang pertama ajang Marketing Dream Team Champion (MDTC) 2008. Maklum, berkas dikirim pada hari terakhir batas pengiriman materi yang ditentukan panitia. Apalagi, malam hari menjelang penjurian masih rapat dengan dengan klien hingga dini hari. Toh, itu bukan berarti persiapan yang dilakukan tim pemasaran PT Fonterra Brands Indonesia (FBI) itu asal-asalan.

"Sekitar dua minggu kami menyiapkan semuanya. Sebelumnya, kami sudah siap dengan banyak materi di file-filelaptop. Kami serius dengan penjurian ini dan dewan direksi juga mendukung, " kata Ricky Afrianto, Manajer Merek Anlene, menegaskan. Tim ini terdiri atas lima personel: Ricky, Aparajito Ram, Jonathan Setiadi, Awin Indranto Sirait dan Astry F. Langgeng.

Jika pada akhirnya tim Anlene menang, itu merupakan apresiasi. "Menang atau kalah, urusan belakangan. Motivasi kami ikut MDTC lebih untuk mengukur diri saja. Selain itu, ajang ini menjadi sebuah bentuk nation proud, di mana tim Indonesia telah berhasil melahirkan konsep kreatif pemasaran yang akhirnya dieksekusi oleh tim Anlene luar negeri," papar Ricky. Lagi pula, MDTC memberi banyak manfaat bagi mereka. "Ajang ini kan ujungnya sharing knowledge. Apalagi, dewan jurinya adalah orang-orang yang pakar di bidang pemasaran, sehingga banyak masukan yang berarti."

Ricky mengaku kunci sukses timnya sebagai jawara adalah sikap mau mengerti dan memahami apa yang dimaui target pasar Anlene. "Selain itu, kami punya kampanye brand activation yang holistis atau full integration," ia menambahkan. Juga, kerja sama tim dengan stakeholders, seperti komunitas yang peduli pada bahaya osteoporosis. Bahkan, levelnya sudah tingkat dunia, sehingga membantu dalam membangun kredibilitas merek Anlene itu sendiri. Pendeknya, Anlene bisa eksis hingga kini lantaran konsisten dan komit dalam membangun merek, serta menjalankan aktivasi merek agar tetap berkesinambungan. Untuk itu, dibutuhkan investasi dana yang besar dan waktu yang lama guna mengedukasi pasar.

Ya, seperti diketahui, tim Anlene gencar mengampanyekan "Tulang Sehat & Fisik Bugar Bersama Anlene". Mengapa tema itu diangkat? Ternyata, dua dari lima penduduk Indonesia, khususnya wanita, berisiko terkena osteoporosis. Berdasarkan riset bersama Fonterra Cooperation Group Ltd. dan Pusat Penelitian dan Pengembangan Gizi & Makanan Departemen Kesehatan RI pada Maret 2006, rata-rata intake kalsium wanita dewasa Indonesia hanya 270 mg/hari atau 27% dari jumlah harian yang dianjurkan WHO, yaitu 1.000 mg/hari untuk orang dewasa. Bahkan, 63% wanita Indonesia menderita kekurangan kalsium. Inilah mengapa Anlene menjadikan wanita berusia 35 tahun lebih sebagai target pasar utamanya.

Selain itu, Anlene juga merupakan merek susu berkalsium yang pertama kali mengenalkan kampanye bahaya osteoporosis kepada pasar Indonesia dan dunia. Pertimbangannya, sejak pertama kali Anlene dikembangkan, esensi mereknya adalah "expert in bone nutrition".

Insiatif merumuskan kampanye bahaya osteoporosis sebagai tema utama pemasaran Anlene itu berasal dari FBI. Hebatnya, kampanye itu sekarang juga diterapkan di tingkat regional (Singapura). "Bukan hanya tema kampanyenya, tapi beberapa kegiatan yang berhubungan dengan tema tersebut juga dieksekusi di tingkat regional, seperti Anlene Movement atau Jalan Kaki Bersama Anlene," Ricky menerangkan.

Tim pemasaran Anlene memberi perhatian pada osteoporosis yang merupakan silent killer disease. Mereka menilai pengetahuan masyarakat tentang bahaya osteoporosis sangat kurang. Untuk mencegah sedini mungkin, minum susu saja tidak cukup. Karena itu, mereka tak hanya men-set up komunikasi merek Anlene sebagai susu berkalsium, tapi juga mengedukasi tentang cara pencegahan osteoporosis.

Ricky mengklaim, Anlene adalah pionir dalam mengedukasi konsumen tentang apa itu susu tanpa lemak berkalsium dan bagaimana mencegah osteoporosis. Anlene menawarkan konsep Solusi Total Anlene (Anlene Total Solution): minum dua gelas susu Anlene dibarengi olah raga yang teratur, seperti jalan kaki sebanyak 10 ribu langkah (sekitar 4-5 km), setiap hari dapat meningkatkan kadar massa tulang tubuh.

Jonathan Setiadi, Asisten Manajer Merek Anlene, menambahkan, Anlene lebih dari sekadar susu berkalsium. Susu yang diimpor FBI dari Selandia Baru ini juga mengandung protein dasar pembentuk matriks tulang yang membantu mempercepat proses penyerapan kalsium. Lalu, ada vitamin D yang berperan dalam penyerapan kalsium dari usus ke darah dan mineral lainnya, seperti magnesium dan seng yang membantu proses mineralisasi atau kepadatan tulang. Jadi, untuk mencegah osteoporosis, minum teratur saja belum cukup, tetapi yang terpenting adalah berolah raga secara tepat dan terukur. Contohnya, dengan berjalan kaki massal atau membiasakan diri berjalan kaki dan mengukur berapa banyak langkah kaki yang sudah dilakukan dengan alat pedometer. "Alat pedometer menjadi brand assets Anlene yang bisa didapatkan konsumen dengan membeli tiga kemasan susu Anlene," tutur Jonathan.

Minimnya pemahaman tentang cara memilih dan meminum susu berkalsium serta bentuk olah raganya membuat tingginya angka penderita osteoporosis. Untuk itu, Anlene sekuat tenaga berkampanye di berbagai lini pemasaran untuk mengedukasi masyarakat dengan nama Anlene Movement Campaign (AMC). Kegiatan AMC diluncurkan sejak 2007. Dari segi public relations, aktivitas yang menghabiskan dana Rp 17 miliar itu mampu menarik perhatian media massa lokal dan nasional.

Tim pemasaran Anlene membagi upayanya dalam lima tahap: edukasi, invite & motivate, experience, celebrate & amplify, serta continuity. Pada tahap edukasi, tim pemasaran meluncurkan AMC melalui iklan televisi yang terus dipertahankan dan dilakukan pada tahap invite & motivate, experience, serta celebrate & amplify. Hasilnya? Sekarang, rata-rata pasar Anlene tumbuh sekitar 10% per tahun.

Asal tahu saja, AMC mampu meningkatkan pangsa pasar Anlene menjadi 56% per Oktober 2007. Padahal, kala itu harga produk Anlene naik 32%, sedangkan kompetitor agresif berpromosi "buy 1 get 1 free". Rata-rata selama kampanye dan pascakampanye, pangsa pasar Anlene 45%-50%. Bahkan, secara fenomenal per Juli 2008 pangsa pasarnya 61%.

Di mata Dewan Juri MDTC 2008, seperti dikatakan Elisa Lumbantoruan, salah satu juri, keunggulan tim Anlene terletak pada sustainability-nya dalam strategi pemasaran. Dengan kata lain, tim Anlene konsisten dalam menjalankan konsep Anlene Total Solution dengan aktivitas Anlene Movement-nya.

Eva Martha Rahayu/Tutut Handayani, Sarah Ratna Herni (riset)

Kuku Bima Energi
From Zero to Hero

"Kami memulai minuman Kuku Bima Energi from zero to hero, seperti David & Goliath," ujar Linawaty Sutedja, Manajer Produk Grup PT Sido Muncul, menggambarkan perjuangan timnya memasarkan produk tersebut. Perjuangan itu membuahkan hasil: Kuku Bima Energi (KBE) menjadi pemain besar di pasar produk minuman berenergi. Tak mengherankan, gelar Juara II dalam ajang Marketing Dream Team Champion (MDTC) 2008 pun disabetnya.

Tim Rosa (baca: roso) adalah orang-orang di balik keberhasilan KBE. Mereka terdiri atas Linawaty, Ludwig Brasali (Manajer Produk), Tyas Susilaningrum Hamumpuni (Manajer Promosi), dan Boejoeng Mulia (Manajer Distribusi). Masing-masing mempunyai spesialisasi dan tugas yang berbeda. Tiap minggu mereka mengadakan rapat guna menggali ide-ide kreatif.

Linawaty bercerita, Sido Muncul menggarap kategori minuman berenergi sejak 2004. Kala itu pasar sudah dikuasai Extra Joss. Tidak mudah bagi timnya menaklukkan pasar dengan produk awal berupa Royal Jelly dan Ginseng, meski harganya sudah dipatok murah. Mereka tak kurang akal. Minimnya penjualan disiasati dengan menghadirkan minuman energi dengan berbagai rasa. Awalnya, mereka sempat pesimistis lantaran selama ini minuman aneka rasa dikonotasikan sebagai minuman anak-anak. Padahal, citra yang ingin ditampilkan adalah maskulin dengan rasa anggur sebagai unggulan. Juga, dilengkapi dengan rasa jambu dan jeruk.

Selain inovasi varian rasa, strategi yang dilancarkan adalah harga murah. Wajarlah, target pasar KBE dari status ekonomi C dan D yang daya belinya terbatas. Sebagai gambaran, saat itu KBE dipasarkan dengan harga Rp 500/sachet, sedangkan kompetitor Rp 625/sachet.

Munculnya iklan KBE di media memperkuat rasa tertarik konsumen. Sejak itulah, pamor KBE meroket. Kekuatan yang menonjol dari tim pemasaran ini adalah kreativitasnya dalam menggarap pasar. "Bayangkan, kami seperti melawan raksasa dengan perbandingan 1:10. Jika dana iklan kompetitor Rp 100 miliar/tahun, kami hanya Rp 10 miliar/tahun," Linawaty menegaskan. Itulah sebabnya, mereka dituntut menggunakan dana promosi yang minim itu dengan hasil maksimal.

Tim Rosa juga cerdik memanfaatkan momentum beriklan. Mereka menggunakan bintang iklan yang tepat. Iklan KBE yang pertama dibintangi artis Doni Kesuma dan Rieke Dyah Pitaloka. Ikon dalam iklan berikutnya adalah petinju Chris Jhon. Model iklan perempuan diikutsertakan demi menunjukkan pada masyarakat bahwa KBE mempunyai varian lain yang juga cocok diminum oleh wanita.

Iklan dengan bintang Mbah Maridjan adalah yang paling gemilang karena mampu melambungkan penjualan KBE sekaligus menuai pujian. Mbah Maridjan, yang terkenal dengan keberanian dan kekuatannya ("rosa", bhs. Jawa yang artinya "kuat" ) bertahan di lereng Gunung Merapi ketika meletus, mengundang simpati masyarakat. "Karena itulah, kami menamakan tim ini Tim Rosa," ungkap Linawaty.

Setidaknya ada 6 aktivasi merek yang dilakukan Tim Rosa. Pertama, bekerja sama dengan TPI dalam acara Grebek Pasar. Kedua, memberikan bantuan kepada korban bencana alam -- dengan anggaran terbatas, tapi dampaknya luar biasa. Ketiga, membuat slogan citra yang kuat, sehingga mudah diterima masyarakat. „Kalau kami mengucapkan Kuku Bima Ener-G, konsumen pasti akan menjawab: rosa," ujar Linawaty memberi alasan.

Keempat, memanfaatkan keluasan jaringan gerai jamu Sido Muncul untuk mempromosikan slogan citra KBE. Juga, gencar beriklan di billboard, bus dengan full body painting, dan yang terbaru adalah iklan di motor gede milik Donny Kesuma. Hebatnya, produk KBE pun tersedia di warung-warung rokok. Setidaknya, 8 dari 10 warung rokok di kota-kota besar menjual KBE.

Kelima, menggelar acara kuis di sejumlah program televisi, antara lain Stardut, acara tinju dan KDI, yang efektif untuk mengedukasi penonton.

Kerja keras Tim Rosa itu membuahkan hasil mengesankan. Pertumbuhan penjualan naik signifikan. Lihatlah, dari 2004 ke 2005 penjualan cuma naik 44%, sedangkan dari 2005 ke 2006 melonjak 177%, lalu dari 2006 ke 2007 meroket 225%. Namun, pertumbuhan dari 2007 ke 2008 menukik ke angka 54%, antara lain karena market size yang sudah jauh lebih besar dibanding periode-periode sebelumnya.

Andreas Diantoro, salah satu juri MDTC 2008, menilai, kekuatan tim KBE bukan karena inovasi rasa. "Kekuatan tim pemasaran KBE justru pada metode marketing-nya," ujar Direktur Pengelola Regional Dell Asia itu. Andreas melihat tim ini juga sangat jeli menangkap momentum dalam memilih ikon iklan.

Sementara Agus W. Soehadi, Direktur Program Bisnis S-1 Prasetiya Mulya Business School, berpendapat, seharusnya tim pemasaran KBE tidak perlu menghasilkan rasa beragam. "Mereka cukup mengelaborasi rasa anggur sebagai rasa favorit untuk dikembangkan," kata Agus. "Mereka bisa sukses karena dekat dengan konsumennya," demikian komentarnya.

Eva Martha Rahayu/Rias Andriati, Siti Sumariyati (riset)

Faber-Castell
Jeli Melihat Peluang dan Kuat dalam Implementasi

Ketika kompetitor ramai-ramai melakukan perang harga, tim pemasaran Faber-Castell justru fokus meningkatkan kualitas produk yang disesuaikan dengan kebutuhan konsumen dan memperbaiki jalur distribusi. Ini bertujuan membangun merek yang berujung pada peningkatan penjualan. Inilah salah satu kekuatan tim pemasaran PT Faber-Castell International Indonesia, yang dalam ajang Marketing Dream Team Champions 2008 terpilih sebagai Juara III.

Faber-Castell yang masuk ke Indonesia tahun 2000 membidik pasar segala usia, mulai dari produk yang citranya murahan hingga premium. Brand positioning-nya adalah sebagai innovative drawing dan writing experience. Penekanannya pada dua produk utama: pensil hitam (black leads pencil) dan pensil berwarna (colouring pencil).

Pensil hitam banyak digunakan untuk menggambar, membuat sketsa dan menulis. Namun, khusus di Indonesia, tim ini mempelajari bahwa pensil hitam banyak digunakan untuk ujian. "Konsumsinya tinggi pada saat menjelang ujian dan menjelang back to school," ujar Iwan Purnama, Manajer Pemasaran dan Penjualan Nasional Faber-Castell. Biasanya, permintaan terhadap pensil diikuti permintaan terhadap penghapus dan peraut.

Penjualan produk ini sangat fluktuatif. Peak seasons terjadi pada Juni dan Juli atau saat kembali masuk ke sekolah. "Tapi saya melihat pada saat ujian bulan Maret-April, demand-nya bisa ditingkatkan selama produk dikomunikasikan dengan benar," tutur Iwan. Nah, di sini mereka mengendus adanya peluang pasar. Lalu, dilakukanlah riset pasar.

Hasil survei itu menemukan tiga hal menarik. Pertama, ujian adalah suatu peristiwa yang penting. Itulah sebabnya, ketika ujian, murid-murid selalu ingin memakai produk dengan kualitas terbaik. Kedua, dalam melaksanakan ujian, waktu sangatlah penting. Ketiga, reliability, artinya pensil yang mereka gunakan harus terpercaya.

Akhirnya, tim ini memberi solusi: pensil Faber-Castell leads-nya diperbesar dan tidak mudah patah. "Tujuannya, kalau lebih besar, akan lebih cepat melingkari jawaban," Iwan menerangkan. Selain itu, mereka juga membuat penghapus yang kalau digunakan, debunya menempel di penghapus (dust free eraser). Wajarlah, biasanya penghapus ketika digunakan debunya berserakan. Sebetulnya, penghapus itu sudah ada, tapi jika disebut sebagai dust free eraser, orang tidak terlalu tertarik karena dianggap sudah biasa. Akhirnya, tim Faber-Castell menamai penghapus baru yang dibuat khusus untuk ujian ini sebagai penghapus khusus untuk EBTA (Evaluasi Belajar Tahap Akhir) dan SPMB (Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru). Penghapus ini sengaja diberi warna abu-abu dan ukurannya dibuat lebih kecil.

Ujian diibaratkan sebagai peperangan, sehingga siswa harus membawa perlengkapan perang. Dari situlah, tim Faber-Castell terinspirasi membuat paket ujian yang diluncurkan tahun 2003. Isi paket: dua pensil. satu penghapus, satu peraut, dan template bulat agar jawaban yang dilingkari lebih rapi. Tahun selanjutnya, paket ujian ditambah dengan papan. Setelah itu, dikembangkan lagi paket ujian yang dilengkapi dengan soal latihan ujian dalam bentuk compact disc (CD).

Untuk komunikasinya, tim Faber-Castell menyelenggarakan seminar buat guru tentang bagaimana memberi bekal agar anak-anak tidak grogi saat ujian, menjelaskan proses pemindaian soal ujian dan cara mengisi lembar jawaban yang tepat, dan sebagainya. "Untuk reliability kami bikin try out, mengajak murid-murid, sehingga mereka yakin dan bisa mencoba Faber-Castell," ia menambahkan. Selain itu, Iwan dan timnya mencoba membuat displai yang berbeda di Gramedia. "Kami coba gunakan template consumer good ke alat tulis yang dibikin secara wah. Ternyata, hasilnya juga wah. Peningkatan penjualan kami luar biasa sekali," kata Iwan yang enggan membeberkan angka. Yang jelas, paket ujian dan penghapus khusus EBTA & SPMB sangat mendongkrak penjualan.

Selain pensil hitam, fokus kedua tim Faber-Castell adalah pensil berwarna. "Kami mencari cara supaya konsumsinya lebih. Kesulitan memasarkan pensil warna ini biasanya karena jarang dipakai," ujar Iwan. Setelah dilakukan survei kebutuhan pasar, tim ini menemukan solusinya sebagai kunci: pensil warna Faber-Castell berkualitas baik dan tidak beracun. Lalu, mereka membuat kegiatan aktivasi merek menggambar di akuarium hiu. "Ini untuk meyakinkan tentang quality dan safety," ujar Iwan lagi. Aktivasi lainnya dengan melibatkan banyak sanggar untuk menggalakkan kegiatan menggambar.

Guna mendukung keinginan orang tua yang ingin anaknya kreatif, tim Faber-Castell mengeluarkan CD dan buku -- bekerja sama dengan seniman -- yang mengajarkan bahwa menggambar itu simpel dan mudah. Buku dan CD ini dibundel dengan produk pensil berwarna Faber-Castell. Guru-guru juga diajarkan cara menggambar dengan mudah. "Untuk lebih terikat secara emosional, pabrik kami buka untuk anak-anak tiap Sabtu," kata Iwan. Dengan membuat pensil sendiri, merek Faber-Castell akan menempel kuat di benak anak-anak.

Distribusi juga menjadi perhatian tim Faber-Castell. Ada tiga hal yang dilakukan, pertama, pindah dari distribution channel dan go retail, karena wholesaler saat ini semakin tidak loyal pada satu merek. Kedua, mengeksplorasi area distribusi di luar Jawa. Ketiga, mendistribusikan produk dengan keluar dari kerumunan (getting out of the crowd). Hasilnya? Penjualan di setiap toko rata-rata naik tajam. Di pasar modern, tim Faber-Castell melakukan strategi yang sama, yaitu membuat displai-displai kecil. Sementara untuk mendekati pedagang ritel, tim ini memberikan asuransi gratis.

Menurut Agus W. Soehadi, salah satu keunggulan tim Faber-Castell adalah jeli melihat peluang dan kuat implementasinya. Contohnya, ketika mereka fokus pada pemenuhan kebutuhan pasar khusus ujian, implementasinya dengan cara mengedukasi pentingnya kualitas alat tulis dan penghapus agar dapat terbaca oleh mesin pemindai. Mereka juga merevitalisasi pensil berwarnanya dengan menggarap segmen orang tua, guru-guru dan anak-anak. "Dengan edukasi bahwa menggambar itu mudah, mereka berharap terjadi kenaikan frekuensi penggunaan pensil warna," kata profesor pemasaran dari Prasetiya Mulya Business School itu.

Adapun kelemahan tim ini terletak pada pola pemasaran yang terbatas. Betul, produk ini dikembangkan sangat baik untuk pasar premium (berwarna) atau situasi khusus (ujian). Namun, timbul pertanyaan, seberapa jauh dapat berekspansi ke segmen yang lebih luas.

Reportase: Eva Martha Rahayu/Wini Angraeni
Riset: Sarah Ratna Herni

Semoga bermanfaat! Tetap Semangat !!! & Happy New Year 2009

"Sold More When Cold"
Salam
Masrizal
"Orang-orang yang berhenti belajar akan menjadi pemilik masa lalu. Orang-orang yang masih terus belajar, akan menjadi pemilik masa depan" (Mario Teguh)

Liburan Tangkuban Perahu dan Jalan-Jalan di Kebun Teh Lembang

2009-01-04T21:49:00.001-08:00

Saya dan kedua Anakku Nanda dan Puti Lagi mejeng di Tangkuban Perahu

Istriku Ria dan Kedua Anakku lagi jalan-jalan di Kebun Teh Lembang

Nanda & Puti in Action

Mejeng di Kebun Teh!!!

My Beloved Family Mejeng di Tangkuban Perahu

Puti lagi menjadi putri yang manis!!! Gula kale!!!.

Seru dan Menyenangkan, Itulah kesan yang masih terasa jalan-jalan dengan keluarga tercinta ke Bandung tanggal 2 - 4 January 2009 kemarin. Alih-alih liburan tahun baru bersama Istriku dan Anakku Nanda dan Puti.

Alhamdulillah, Anakku nanda sudah tamat Iqra 3 dan kemarin waktu terima raport (kelas 1 SD) hasilnya cukup menggembirakan dan sebagai hadiahnya jalan-jalan ke Bandung. Begitu juga si cantik Puti walaupun umur 4 tahun sudah tamat Iqra 1 dan sudah bisa shalat juga seperti Abangnya....

Hari pertama di Bandung biasa wisata kuliner dulu deh....kemudian hari Sabtu-nya baru jalan-jalan ke Lembang ke Tangkuban Perahu dan Jalan-jalan di kebun teh.

Banyak pertanyaan lucu dari anak-anak saya..misalnya puti tanya " Daun teh-nya hijau tetapi kenapa teh frestea warnanya coklat?"..Ayo jawab kenapa?....

Sewaktu di Tangkuban Perahu juga ditanyakan " Perahunya mana? kok nggak kelihatan..kata ayah ini tangkuban perahu tapi kok nggak ada perahunya?..Ayah bohong ya....!!!

Oh...ya.. nanti disambung lagi ceritanya..deh!!

EXPERD: Berselancar dalam Ombak Perubahan

2008-12-17T17:33:00.000-08:00

Berselancar dalam Ombak Perubahan

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Perubahan pusat kekuatan ekonomi, revolusi teknologi global seperti bio-teknologi dan nano-teknologi, serta berubahnya peta industri dari global ke lokal atau sebaliknya, membuat setiap orang mengumandangkan perubahan.
Pepatah kuno yang mengibaratkan perubahan bagaikan ombak, mengatakan: “Yang memberi kita ombak adalah Allah. Bagaimana kita bereaksi terhadapnya, adalah pilihan manusia-nya sendiri-sendiri.” Pada situasi di mana ‘ombak perubahan’ sebesar tsunami, terkadang manusia memang tidak mempunyai pilihan. Namun, dalam kondisi ‘ombak’ lain, kita mempunyai pilihan, untuk sekedar menunggu redanya ombak, berenang mengikuti atau melawan ombak, atau berselancar dan cerdik ‘memilih’ ombak mana yang akan kita tunggangi.
Mereka yang jago ‘berselancar’ dalam ‘ombak perubahan’, tentunya akan membukukan cerita ‘manis’. Pada krisis tahun 1998, Garuda Food bahkan melakukan diversifikasi, membeli serta memproduksi biskuit dan jelly secara sukses. Faisal Basri, ekonom kondang telah mengingatkan kita tentang harga saham yang sedang “bagus-bagus”-nya, yang kemungkinan bisa di’caplok’ oleh orang asing terlebih dahulu, sementara kita, bangsa Indonesia bisa ‘ketinggalan kereta’ dalam melihat peluangnya. Lagi-lagi, kemampuan ‘berselancar’ kita yang ditantang.
Menangkap Ombak, Mengambil Action
Dalam pembicaraan di pesta pesta,maupun pemberitaan di media, kita dikejutkan oleh banyak sekali perubahan, bahkan saking banyaknya dan bertubi tubinya fakta, kita terpukau dan hanya mengeleng-gelengkan kepala . Ada juga yang mampu menganalisa dan segera menyimpulkan tren dan mengira-ngira apa yang akan terjadi. Pertanyaannya, berapa orang yang kemudian membuat keputusan dan mengikutinya dengan action plan? Apa yang akan saya lakukan untuk mengelola cash dan hutang-hutang? Apa yang perlu diganti dalam rencana-rencana saya? Bagaimana saya mempertahankan pelanggan saya?
Dalam kepanikan menghadapi krisis, saya melihat bahwa orang bisa saja ‘maju-mundur’ secara ekstrim dalam mengambil keputusan. Padahal keputusan harus diambil. Apakah order akan dibatalkan? Apakah kita akan melanggar komitmen karena besarnya kerugian yang harus kita tanggung? Apakah kita ‘berani rugi’ untuk mempertahankan hubungan baik? Kapan pengorbanan akan membuahkan hasil? Dan, yang juga sangat penting, Apakah kita menyadari untuk membedakan antara keputusan yang berfokus pada keuntungan jangka pendek atau jangka panjang.

Isu yang sangat penting, yang justru sering terlupakan oleh kita semua adalah menterjemahkan kebingungan dan ketidakjelasan yang sedang berlangsung ke dalam sebuah keputusan dan tindakan yang akan diambil. Sebaliknya, tekanan yang tiba tiba, dan mengejutkan, seringkali pula menyebabkan kita terlalu gegabah mengambil keputusan. Tengok saja reaksi impulsif masyarakat terhadap perubahan nilai tukar rupiah. Masyarakat yang tanpa pikir panjang merespons perubahan nilai tukar rupiahlah yang justru mengakibatkan semakin ‘goyang’-nya nilai tukar tersebut.
Keseimbangan untuk memperoleh informasi akurat sebanyak-banyaknya, memahami apa pengaruh dan dampaknya bagi perusahaan dan diri sendiri, dan kemudian melihat peluang ke masa depan dan mengambil keputusan yang kongkrit hampir-hampir adalah suatu seni. Bila kita tidak awas terhadap perubahan, kita ketinggalan. Sebaliknya, bila kita bertindak terlalu jauh, kita bisa terkubur oleh persoalan-persoalan ‘here and now’ di depan mata. ''You can't grow long-term if you can't eat short-term” . Di sinilah letaknya tantangan untuk menyeimbangkan keputusan jangka pendek versus jangka panjang, menyeimbangkan upaya survival, sambil merencanakan masa depan, serta memperhatikan baik pendekatan humanistik dan holistik. Mencari keseimbangannya inilah yang sulit, meskipun ‘kita bisa’!
Waktunya Menggalang Kebersamaan
Seperti yang dikatakan Jack Welch :” I don't like to use the word efficiency. It's creativity. It's a belief that every person counts.' Kekuatan baru hanya bisa terbentuk dengan menggalang kebersamaan, melakukan diskusi intensif untuk mendengarkan isu-isu, bersama mempelajari tantangan dan peluang yang ada, membahas bersama action-action untuk recovery, sehingga keluhan dan ketakutan bisa dirubah menjadi komitmen dan optimisme. Dalam situasi inilah sesungguhnya ketrampilan mendengar, berdiskusi, ber-brainstorming paling dibutuhkan. ‘Orang-orang pintar’ di dalam kelompok juga perlu dimanfaatkan agar kita bisa mempertajam kemampuan untuk mengetes asumsi, mengelola keluhan, membaca feedback dan melihat peluang..

Rasa takut dan perasaan tidak nyaman yang dirasakan anggota kelompok adalah sinyal-sinyal yang perlu ditangkap dan dipelajari. Pada saat ini ‘feedback’, walaupun menyakitkan juga sangat berguna untuk menjawab:”so what?’ dari gejala-gejala yang terjadi. Inilah saat yang tepat untuk membentuk ‘alignment’ yang kuat di dalam, sambil bersama-sama memandang jauh ‘keluar’.
Fleksibilitas di atas Kompleksitas
Mempersiapkan masa depan dalam situasi penuh tekanan, sambil menjaga kestabilan, memang memerlukan stamina, bukan saja intelektual tetapi juga emosional. Kita harus meletakkan ekstra fokus pada doing the right thing – the right way , serta pada ‘timing’ yang tepat pula. Louis V. Gerstner, Jr terbukti melakukannya pada saat IBM diramalkan akan terpuruk tajam, dengan cara ‘membalik ‘bisnis ‘mainframe’ IBM ke bisnis PC. Di sinilah kemampuan kita diuji, apakah bisa lincah dan fleksibel mangarungi kompleksitas. Tentunya para pimpinan perusahaan perlu menambah energi pribadinya untuk mampu mendorong dan menyemangati karyawannya untuk tetap jeli memanfaatkan peluang, menekan biaya, dan menciptakan produk yang murah dengan kualitas tetap prima. Perusahaan yang sukses mengarungi lautan kompleksitas ini adalah mereka yang mampu fokus hanya pada hal-hal penting saja, sambil tetap memelihara fleksibilitas untuk berespon terhadap perubahan, tren serta tekanan baru. Senantiasa ingat kata pepatah:“Opportunity is optimism with a plan creatively applied to the future”.

(Ditayangkan di KOMPAS, 13 Desember 2008)

EXPERD: PABRIK TALENTA

2008-11-30T20:17:00.000-08:00

PABRIK TALENTA
Eileen Rachman & Sylvina Savitri
EXPERD

Seorang guru pernah mengatakan pada saya bahwa mengasah manusia bekerja jauh lebih mudah daripada mengasuh-asah murid di sekolah. Alasannya, bibit yang masuk ke perusahaan adalah bibit-bibit pilihan, sementara yang masuk ke sekolah, masih tercampur aduk. Hal ini memang ada benarnya. Namun, teman saya ini lupa bahwa mengajar di sekolah ataupun di universitas, seperti yang saya alami sendiri, sangat dimudahkan oleh niat mahasiswa untuk belajar dan untuk lulus ujian, sehingga si pengajar biasanya lebih punya ‘power’. Di perusahaan, terasa betul betapa manusia dewasa ini punya pilihan untuk belajar ataupun tidak belajar, serta ingin menentukan cara belajarnya sendiri. Sarana pelatihan, “sharing knowledge” maupun seminar yang sudah susah-susah diupayakan dan diselenggarakan oleh perusahaan untuk mengembangkan talenta, tak jarang disepelekan. Sebagai fasilitator pelatihan di perusahaan, teman saya geleng-geleng kepala bila melihat sikap-sikap manusia dewasa yang terlihat tidak bersemangat lagi untuk belajar, seperti titip absen, banyak bercanda, datang terlambat, merayu trainer untuk menyelesaikan sesi lebih cepat, sibuk ber-sms, menelpon berlama-lama, ataupun sengaja memperpanjang-panjang waktu istirahat.
Bila bicara mengenai pabrik talenta, banyak orang langsung menarik nafas panjang dan mengisyaratkan ‘frustrasi’. Mulai dari yang lemot, sampai yang tidak ada motivasi. Singkat kata, di samping kesulitan fungsional kita juga menghadapi kesulitan vitalitas, dari yang ingin memperkaya asset maupun yang akan dijadikan asset. Sebagai akibat, banyak manajemen perusahaan yang kemudian memutuskan untuk ‘membeli jadi’ saja orang bertalenta dan menomorduakan pengembangan sumber daya manusia di tempat kerjanya.
Membangun talenta bukanlah hal baru. Selain itu istilah talenta bukanlah ditujukan hanya kepada orang orang yang berbakat special (baca: gifted), yang populasinya hanya seperberapa persen dari populasi dunia. Adanya ‘welders’ Indonesia alias tukang las bersertifikat yang bekerja secara global, bukan hal yang terjadi kemarin sore. Tukang kayu yang mumpuni secara teknis, dan bekerja rapih dan teliti , juga adalah individu bertalenta dan bisa membawa devisa negara. Keadaan sekarang di mana ketersediaan orang bertalenta tidak seimbang dibandingkan kebutuhannyalah yang menyebabkan kita tidak bisa berlama-lama menunggu agar talenta sumber daya manusia kita matang.
Kesulitan pembinaan talenta perlu kita sikapi secara optimistis, terutama karena jumlah manusia di negara kita yang demikian banyak, sehingga menggambarkan potensi kekuatan ‘human capital’ yang tidak terhingga. Bukankah kita sudah membuktikan terciptanya kampung pengrajin tas di Tanggulangin? Bayangkan bila kemudian di salah satu kampung kita, berkembang ketrampilan IT yang hebat, sehingga bisa menelorkan programmer-programmer kelas dunia seperti programmer asal Bangalore, India.
Gantung Standar yang Super-Tinggi
Organisasi yang sanggup menelorkan manusia bertalenta, biasanya mempunyai standar kinerja yang menuntut individunya bekerja mati-matian untuk mencapai presisi dan keunggulan kinerja, tidak tanggung-tanggung. GE adalah contoh perusahaan yang tidak ragu-ragu menuntut para top manajemennya untuk berkinerja lebih. Perusahaan ini juga menjunjung tinggi nilai-nilai profesi yang distandarkan dan senantiasa diujikan ke setiap eksekutif. Tidak lolos ujian berarti keluar dari perusahaan. GE juga adalah contoh perusahaan yang memperhatikan dan melakukan pendekatan pada setiap individu di perusahaan secara utuh dan unik, sampai kepada kesejahteraan keluarganya. “Tidak ada formula yang general untuk membentuk talenta individual”, demikian ujar CEO General Electrics.
Dapatkan hatinya dulu
Salah satu hal yang sering menghambat dalam pengembangan talenta adalah bila kita melihat talenta sebagai sesuatu yang melulu ‘vocational’, sehingga fokus kita hanya memompakan ilmu dan ketrampilan pada individunya. Saat individu dinilai seharusnya ‘sudah lulus’ dan ‘bisa dilepas’, pada kenyataannya tak jarang kita frustrasi sendiri bila kita tidak melihat pembelajaran yang diberikan membuahkan hasil yang diinginkan. Ternyata, kita masih sering lupa bahwa individu yang bertalenta adalah individu yang selain pandai, juga bermotivasi tinggi, berinisiatif dan kuat dalam menyambut tantangan. Artinya, latihan ketrampilan teknis saja, sama sekali tidak menjamin terbentuknya talenta yang kita inginkan. Individu bertalenta, sudah hapal mati prosedur kerjanya, sudah menikmati seni berprofesinya, bahkan mempunyai semangat yang memancar dari kinerjanya, apapun profesinya.
Tentunya kita semua setuju bahwa tanpa perhatian sepenuh hati, individu tidak mungkin menguasai suatu ketrampilan sampai tuntas. Adanya ‘passion’, konsentrasi dan fokus-lah yang akan membuat individu bisa memberikan seluruh perasaan dan enerjinya untuk menguasai suatu ketrampilan dan pengetahuan. Jangan anggap sepele pernyataan: “companies need to not only capture people's minds but their hearts”. Bila dalam mengembangkan individu kita juga menstrategikan program yang menyentuh hatinya, membuatnya ‘excited’, membawa individu merasakan secara langsung, barulah bisa kita lihat pembelajaran membuahkan hasil yang lebih nyata. Saat kita serius melakukan komunikasi efektif dan tidak lelah memacu, mendera, memonitor kemajuannya, barulah pengembangan ‘mindset’ dan prinsip kerja berkualitas dan professional akan menyertai pembelajaran yang diberikan.
Dalam mengembangkan pabrik talenta yang efektif, suasana belajar perlu dibuat kondusif. Hubungan psikologis dilandasi trust dan respect antara manajemen dan individu-lah yang juga akan membentuk sikap belajar individu. Individu perlu mendapat kesempatan untuk mengeluarkan ide , berani bereksperimen, berinovasi dan merasa aman bahwa ide dan buah pikirannya akan dihargai dan ditanggapi. Talenta yang optimal hanya di tampilkan oleh individu dewasa yang ‘self directed’ dan tertantang untuk menyandang tanggung jawab lebih. Bila kita sudah memahami bahwa pikiran, pengetahuan, ketrampilan manusia bisa berkembang tidak berbatas, mengapa tidak kita bersikeras mengembangkannya mati-matian?
EXPERD CONSULTANT

Semoga Bermanfaat!!

"Sold More When Cold"
Salam

Masrizal
National CDES Technical & Quality - Business Services
PT. Coca-Cola Distribution Indonesia
Phone : +62-21-8832-2222 ext 6830
Mobile : +62-812-9061720

“Orang-orang yang berhenti belajar akan menjadi pemilik masa lalu. Orang-orang yang masih terus belajar, akan menjadi pemilik masa depan” (Mario Teguh)

SWA: Kepuasan Pelanggan di Masa Sulit

2008-11-24T18:59:00.000-08:00

Kepuasan Pelanggan di Masa Sulit

Kamis, 18 September 2008

Oleh : Prih Sarnianto
Di tengah resesi, Consumer Satisfaction Index secara keseluruhan cenderung menurun. Namun, di banyak kategori produk dan jasa, beberapa bintang bisnis menyala terang. Apa rahasia mereka? Mengapa pula sebuah merek cenderung kurang dihargai di negeri sendiri?
Alangkah sulitnya mempertahankan kepuasan pelanggan. Di tengah melajunya kemajuan teknologi, bisa dipastikan produk yang beredar di pasar kian canggih ― dan kualitasnya terus meningkat. Kendati demikian, hasil sigi University of Michigan yang dipublikasikan pada 19 Agustus lalu menunjukkan, kepuasan khalayak Amerika Serikat (AS) terhadap produk yang mereka konsumsi justru menurun.Indikatornya: American Customer Satisfaction Index (ACSI) yang merosot 0,1% jadi 75,1 pada skala nilai 100. Belanja masyarakat pada kuartal III/2008 pun lalu diramalkan bakal melemah ― pertumbuhannya tak lebih dari 2,3%. Pertumbuhan yang masih lumayan ini dimungkinkan karena adanya kebijakan diskon pajak terhadap konsumsi barang dan jasa.“Telah lama konsumer Amerika jadi lokomotif terbesar perekonomian AS dan global,” ujar Prof. Claes Fornell, penggagas dan peneliti utama ACSI. “Tapi, kepuasan pelanggan yang merosot ditambah melemahnya permintaan terhadap ekspor AS bakal membuat masyarakat Amerika sulit memenuhi perannya sebagai penghela pertumbuhan ekonomi dunia.”Salah satu yang menekan ACSI adalah melemahnya pesona produk komputer personal (PC). Anjlok untuk kali kedua secara berturut-turut, dan pada 2008 sampai 1,3% menjadi 74, peralatan pintar ini kehilangan seluruh peningkatan skor yang dicapai sejak 2005. Kalau saja kepuasan pelanggan terhadap Apple tak melejit 8% hingga 85 ― tertinggi dalam sejarah industri komputer ― kepuasan pelanggan terhadap PC tentu akan lebih terpuruk. Peningkatan luar biasa ini menempatkan skor Apple 10 poin di atas pesaing terdekatnya. Beda 10 poin antara peringkat ke-1 dan ke-2 tersebut juga salah satu yang terbesar untuk seluruh industri, sepanjang sejarah ACSI.“Sangat sulit untuk tak terkesan pada Apple,” kata Fornell memuji. “Itulah contoh ekstensi produk terbaik di mana produk baru, iPod dan iPhone, membantu menarik pelanggan baru terhadap produk-produk komputer yang ada.” Apa yang membuat Apple mampu membuat kepuasan pelanggan terus meningkat sejak 2003? Salah satu sebabnya, seperti yang sering dikatakan Steve Jobs, karena “Kamilah satu-satunya produsen PC yang menguasai peranti keras maupun lunak.” Meningkatnya kepuasan pelanggan terhadap Apple dibarengi pula dengan meningkatnya kepuasan investor sehingga, sejak 2003, nilai saham mereka yang bersimbol AAPL meroket 1.500%.Produsen PC lain, kita tahu, menggunakan Windows buatan Microsoft sebagai operating system. Kegagalan Vista, versi Windows terbaru, di pasar ikut beranggung jawab terhadap memudarnya daya tarik khalayak terhadap PC buatan Hewlett-Packard (73), Gateway (72), dan Compaq (70) yang skornya masing-masing terjun bebas 4%. Sejak diluncurkan pada 2007, usability Vista dikeluhkan karena bukan saja membuat kinerja PC jadi payah tetapi juga tidak compatible dengan banyak peranti lunak lain. Ketidaknyamanan ini, pada gilirannya, membuat pelanggan tak puas dengan peranti keras baru yang lebih mahal. Di tengah keterpurukan PC berbasis Windows ini, hanya Dell yang berhasil meningkatkan daya tariknya. Menawarkan produk tailor-made dengan harga bersaing, skor Dell melejit 1% jadi 75 sehingga mampu mempertahankan posisinya di peringkat ke-2 dalam industrinya, walau tertinggal kian jauh dari Apple.Skor kepuasan pelanggan terhadap produk PC (74) yang lebih rendah ketimbang skor rata-rata seluruh produk (75,1) itu, seperti dikatakan oleh Fornell beberapa tahun lalu, mencerminkan betapa industri peralatan pintar belum menjiwai produknya, walau computing power terus meningkat. Atau, boleh jadi, perkembangan teknologi digital yang mendorong konvergensi telah meningkatkan ekspektasi pelanggan yang dipicu oleh segelintir produsen yang ultra-inovatif, terutama Apple.Di industri yang telah matang, walau terjadi penurunan kepuasan pelanggan, skor ACSI-nya masih di atas rata-rata produk. Ambil contoh, industri peralatan rumah tangga. Pada 2008, daya tarik produk buatan tiga besar industri appliances ini rata-rata melemah 3%, dengan Whirlpool yang tersuruk paling dalam, yaitu –5% menjadi 80, disusul General Electric dan Electrolux yang masing-masing turun 1% jadi 80. Kendati demikian, skor rata-rata ACSI terhadap white goods masih cukup tinggi: 80.Sebelumnya, kepuasan pelanggan AS terhadap Whirlpool sempat meningkat ketika raksasa yang satu ini mengibarkan diri sebagai yang terakbar di industrinya setelah mencaplok Maytag pada 2006. Namun, persaingan yang kian sengit, terutama akibat serbuan kampiun industri Korea (LG, Samsung) dan Cina (Haier), serta permintaan domestik yang melemah membuat peningkatan kepuasan itu tak bisa bertahan lama.Anjloknya kepuasan pelanggan terhadap Whirlpool menekan pendapatan. Sementara itu, laba mereka tetap meningkat karena keberhasilan meningkatkan efisiensi melalui perampingan operasi bisnis, termasuk penutupan beberapa pabrik dan pemangkasan jumlah karyawan. Pola ACSI terhadap e-business menunjukkan fenomena yang berbeda. Walau lebih belia ketimbang industri komputer ― dan karenanya potensial untuk belum matang juga ― kepuasan pelanggan terhadap kategori portal Web/mesin pencari dari e-business, misalnya, boleh dibilang selalu di atas rata-rata. Pada 2008, khalayak pelanggan AS memberi skor 79,3 atau 6% lebih tinggi dibanding pada tahun sebelumnya. Skor tertinggi ini terutama dicapai berkat Google yang, setelah pada 2007 tersalip oleh Yahoo, meroket 10% jadi 86. Dengan Yahoo yang terjun 3% menjadi 77, Google meninggalkan pesaing terdekatnya itu dengan 9 poin.Seperti pada Apple, kepuasan pelanggan yang tinggi terhadap Google juga tecermin pada kepuasan investor. Sejak diluncurkan, nilai saham bersimbol GOOGL itu terus meroket. Sementara itu, Yahoo yang tertinggal jauh terpuruk sampai hampir diakuisisi Microsoft. Saat ini, Yahoo tertolong oleh kerja sama bisnis dengan Google.Untuk e-commerce, Amazon juga masih memimpin dan meninggalkan pemain lain di industrinya maupun para kampiun ritel konvensional. Seperti Google, e-retailer yang satu ini merupakan fenomena tersendiri yang bersifat global. Merek yang dikibarkan Jeff Bezos ini bukan hanya kian mencorong di mata khalayak konsumen AS, melainkan juga di hati konsumen banyak negara lain dan menurut hasil sigi berbagai lembaga independen.Hasil sigi yang agak beragam justru ditunjukkan oleh industri yang oleh Fornell disebut telah memiliki sejarah yang amat-sangat panjang sehingga sudah paham betul bagaimana membuat produk yang menyenangkan khalayak: industri otomotif.

Di AS, menurut versi ACSI, dua merek yang berkibar di puncak adalah Lexus dan BMW (masing-masing 87), disusul Toyota dan Honda yang masing-masing melejit 2% jadi 86.Mercedes-Benz yang pada 8 tahun lalu tak terkalahkan sekarang kian terpuruk sehingga kepuasan pelanggan AS terhadapnya tak lebih tinggi ketimbang rata-rata industri otomotif. Dan, di posisi terbawah, adalah Chevrolet (merek terlaris General Motors yang jatuh 4% jadi 79), Dodge (milik Chrysler yang –3% jadi 78) dan Jeep (+1% jadi 76).Sementara ini, Tiga Besar Detroit masih mampu memikat banyak pembeli karena terus menawarkan diskon besar-besaran. General Motors (GM), misalnya. Memperpanjang program “Employee Discount for Everyone” yang menawarkan produk-produknya dengan “harga karyawan”, pada Agustus 2008 berhasil membukukan volume penjualan terbesar dengan 308.817 mobil. Sayangnya, karena diskon yang diberikan kelewat besar, rapor keuangan mereka kebakaran.Sigi serupa oleh J.D. Power & Associates juga menempatkan Lexus di peringkat puncak. Hebatnya lagi, Lexus bukan cuma paling dependable secara keseluruhan, model-model dari merek mewah yang dibesut Toyota ini juga mendominasi jajaran “the most dependable luxury cars” dengan merebut 8 dari 15 posisi puncak di 7 segmen, termasuk entry-level, mid-size dan multi-activity vehicles.Satu-satunya non-Lexus yang berkibar di posisi puncak dari 7 segmen otomotif yang disigi itu adalah Honda S2000, yaitu untuk kategori compact premium sporty car. Di segmen ini, BMW Z4 dan Porsche Boxster berbagi peringkat ke-2. Mengapa merek-merek ini bisa berkibar? Jawabnya sederhana: di segmen yang satu ini Lexus tak menampilkan modelnyaRahasia sukses Lexus? “They listen to the voice of the customer,” ujar Neil Oddes, Direktur Riset dan Analisis Produk J.D. Power, “and they take it to the heart.”Hasil riset yang dinamakan Vehicle Dependability Study (VDS) ini didasarkan pada respons yang diberikan 52 ribu pemilik orisinal mobil buatan 2005. Pada VDS tersebut dikuantitasikan masalah yang dialami pemilik selama tiga tahun penggunaan di 9 kategori, termasuk sound system, ventilasi, eksterior dan interior.Pada riset untuk menentukan Mobil (Mewah) Kualitas Tertinggi ― Highest-Quality (Luxury) Cars ― J.D. Power menganalisis respons yang diberikan 81.500 pembeli dan penyewa mobil keluaran 2008 setelah penggunaan selama 90 hari. Untuk mobil gres ini, masalah yang timbul umumnya terkait desain.Hasilnya? Secara keseluruhan, Porsche tak terkalahkan selama tiga tahun berturut-turut dengan rata-rata 87 masalah per 100 mobil. Untuk kategori entry-level premium, Infiniti EX-Series menyabet peringkat puncak. Pemenang lain adalah Infiniti M-Series dan Mercedes-Benz E-Class (seri untuk kategori mobil mewah ukuran menengah) dan Mercedes-Benz CLK-class (mobil sport mewah)Lexus? Di AS, merek yang satu ini hanya menggondol peringkat puncak untuk highest-quality luxury cars versi J.D. Power di kategori mobil mewah besar.Di Asia Pasifik ceritanya agak berbeda. Di Cina, misalnya, produk Jepang tak mendapat tempat terlalu tinggi di hati pelanggan. Peringkat puncak sigi Consumer Satisfaction Index (CSI) yang diadakan J.D. Power ditempati Mercedes-Benz, disusul Audi dan, ini agak mengejutkan, Chevrolet (yang oleh khalayak AS ditempatkan di jajaran terbawah).Fenomena lebih dihargai di negeri orang juga terlihat pada hasil sigi J.D. Power di Jerman. Di negeri yang terkenal dengan produsen mobil berkualitas ini, peringkat puncak CSI versi J.D. Power justru diduduki Honda yang menempatkan Jazz, Civic, Accord dan CR-V di posisi puncak atau ke-2 dalam kategori masing-masing. Secara keseluruhan BMW menempati peringkat ke-2, disusul Toyota dan Audi.Mercedes-Benz? Secara keseluruhan hanya menduduki peringkat ke-7, di bawah (lagi-lagi) kampiun industri otomotif Jepang, yaitu Mazda (ke-5), Daihatsu (ke-6). Bahkan, CSI Opel dan Volkswagen (VW) berada di bawah rata-rata industri.Mengapa merek-merek Jerman yang begitu dihormati di seluruh dunia itu justru terpuruk di negeri sendiri? Ada alasan yang mendasar. Karena industrinya dikuasai kalangan engineer, orang-orang teknik ini cenderung mendominasi seluruh aspek proses produksi, termasuk proses desain.

Di Jerman banyak sekali engineer yang bagus. Di sisi yang terkait teknologi, hal ini menguntungkan. Namun untuk masalah desain, lain lagi. Sebab, semakin bagus seorang engineer, makin jelek dia sebagai seorang desainer.Maklum, buat seorang engineer, tak ada tantangannya kalau cuma menangani masalah engineering sederhana yang dikerjakan oleh teknisi magang pun cukup. Tantangan ― dan prestise ― bagi para “tukang insinyur” itu adalah menyelesaikan masalah yang teramat rumit, memerlukan presisi tinggi.Sementara itu, secara umum, agar mobil yang diproduksi andal, desainnya harus dipertahankan sederhana. Makin sederhana desainnya, kian sedikit part dan komponen yang harus disediakan sehingga potensi terjadinya kesalahan juga semakin kecil. VW Beetle yang orisinal, misalnya, demikian andal justru karena sangat sederhana ― tak memerlukan montir hebat dengan peralatan canggih.Tempo doeloe, waktu mobil Jepang masih seperti kaleng kerupuk yang bising, mobil Jerman yang desainnya menyulitkan pemeliharaan tetap jadi idola karena engineering-nya jauh di atas. Sekarang, keadaan telah berubah. Para samurai industri ototmotif Jepang yang mengambil prinsip desain “less is more” dari Tiga Besar Detroit pasca-Perang Dunia II telah mampu menjajakan mobil yang andal dengan harga yang jauh lebih murah.Dua puluh tahun lalu, Mercedes-Benz seharga US$ 100 ribu yang “superbly-engineered” sering bisa digunakan 200 ribu km atau lebih tanpa masalah berarti. Sekarang Toyota Camry seharga US$ 30 ribu yang “moderately well-engineered” tapi “superbly-designed” sering bisa digunakan 200 ribu km atau lebih tanpa masalah berarti. Sampai di sini, produsen Mercedes-Benz (atau BMW, Audi) masih bisa tenang. Masalahnya, Toyota lalu mendorong Camry ke pasar atas dengan menawarkan Lexus. Ketika mobil yang “superbly-engineered” dan “superbly-designed” ini dijajakan ke pelanggan tradisional mobil mewah Jerman, rontoklah dominasi Mercedes-Benz dan sebangsanya tadi. Untuk dua hal, styling interior dan eksterior, mobil Jerman masih unggul. Bandingkan saja, misalnya, tongkrongan Audi TT dengan penirunya, Nissan 350Z. Interior Audi juga lebih cantik ketimbang mobil Jepang mana pun, kecuali (mungkin) Lexus. Di luar itu, produk otomotif Jerman tidak lebih safe dan kalah andal ketimbang rata-rata produk otomotif Jepang. Dan, khalayak menilai, harganya lebih mahal, ongkos pemeliharaan selangit, serta waktu yang dibutuhkan untuk reparasi (kalau ada kerusakan) lebih lama.Produsen otomotif Jerman masih dikagumi di luar kandang terutama karena mereka memenangi perang citra terhadap merek-merek Jepang. Khalayak masih mengasosiasikan para kampiun Jerman itu dengan kesuksesan ― dengan para presiden atau eksekutif matang (yang banyak mengendarai Mercedes-Benz) atau para yuppies (yang banyak nampang dengan BMW).Di negara-negara yang daya beli konsumennya relatif rendah, mobil mewah ― merek Jerman maupun Jepang ― umumnya tak masuk ke dalam peringkat J.D. Power karena jumlah responden minimal tak terpenuhi. Dalam sigi Sales Satisfaction Index (SSI) yang mengukur kepuasan pelanggan terhadap pengalaman beli dan delivery mobil baru, J.D. Power menemukan bahwa peraih skor tertinggi di India adalah… Škoda, merek asal Eropa Timur yang murah dan bersahaja. Honda hanya menduduki peringkat ke-3, di bawah Ford (ke-2). Posisi Toyota bahkan di bawah Mahindra, merek lokal yang menyabet peringkat ke-4.“Para pembeli Škoda terutama puas dengan layanan orang sales dan proses yang mengarah ke pembelian,” ujar Mohit Arora, direktur senior pada J.D. Power & Associates Singapura. “Orang sales memainkan peran penting dalam memberikan pengalaman beli yang menyenangkan dan mewakili wajah produsen. Jajaran orang sales yang efisien, paham betul akan produk yang dijual dan ramah bakal menciptakan persepsi yang kuat dan positif pada dealer maupun produsen di benak pelanggan. ”Di Malaysia, pada sigi SSI yang menilai tujuh faktor kunci itu ― termasuk proses delivery, delivery timing, fasilitas dealer ― Toyota dinilai memberikan kepuasan tertinggi, disusul merek lokal Perodua. Nissan dan Honda masing-masing membuntuti di peringkat ke-3 dan ke-4. Sementara itu, Proton yang merupakan merek lokal utama tercecer di peringkat buncit dengan SSI di bawah rata-rata industri.Bahkan di Australia yang pendapatan per kapitanya cukup tinggi, merek-merek mobil mewah tak masuk dalam peringkat J.D. Power. Di Negeri Kanguru ini, merek yang secara keseluruhan dinilai memberikan kepuasan pelanggan tertinggi juga bukan Honda (ke-2) dan Toyota (ke-3), melainkan… Mazda. Merek-merek lain, termasuk Mitsubishi (ke-4), Subaru (ke-5), Nissan (ke-6), Hyundai (ke-7) dan Kia (ke-8), beroleh skor di bawah rata-rata industri.Merek Eropa dan Amerika? Karena populasinya begitu kecil, mobil merek Eropa tak ada yang masuk peringkat. Sementara itu, AS diwakili Ford, yang menduduki posisi paling buncit setelah Holden.Ya, Holden yang merek lokal itu berada di urutan terbawah. Rupanya, di hampir semua negara ada bias negatif terhadap produk buatan sendiri…

Riset: Rokhmat Purnadi

Semoga Bermanfaat!!

Masrizal

http://www.masrizal-gati.blogspot.com/